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신간 추천 도서

실천 피드백
도 서 명실천 피드백
분     류경영/경제
저 자 명나카하라 준
출 판 사생각비행
위     치
내용
《직원과 회사를 성장시키는 실천! 피드백》은 읽으면 바로 현장에서 활용할 수 있는 사례집이라고도 할 수 있다. 그동안 피드백에 대한 이론적인 학습이 이루어졌다면, 실제 활용할 수 있는 사례를 통해 실전에서 사용해보도록 하자. 이 책은 누구나 읽으면서 바로 활용할 수 있을만큼 이해가 쉬운 책이다. 일러스트가 많아서 활자 또는 텍스트의 길이에 겁먹는 사람들도 금방 읽을 수 있다. 자기계발도서 중에서도 짧은 시간에 훑어읽을 수 있는 책에 해당한다.

목차를 보면 알겠지만 피드백 대화와 관용구를 담은 나쁜 피드백과 좋은 피드백, 그리고 10가지로 분석한 부하의 유형 등 현장에서 바로 적용할 수 있는 실질적인 내용들로 이루어져 있다. 관리자로서 피드백에 대한 부담감을 갖고 있다면 이 책이 실질적인 도움이 될 것이다.

직원을 성장시키고 상사와 부하 사이의 커뮤니케이션을 원활하게 하는 방법 ‘피드백’. 관리자들은 자신의 일뿐만 아니라 상사와 부하 사이, 부하와 부하 사이의 커뮤니케이션을 원활하게 하는 피드백을 잘 활용해야 한다. 또한 최근 기업 현장에서는 ‘경험 적은 부하’나 ‘연상 부하’가 생겨나고 있고 이로 인해 갈등이 일으나기도 한다. 많은 관리자들이 피드백을 할 때 무엇을 어떻게 이야기해야 할 지, 이로 인해 오히려 서먹해지지는 않을지 내 말로 상처받지는 않을지 고민을 하게 된다. 저자는 이런 관리자들에게 ‘상대를 존중하는 태도로’ ‘정보가 새지 않는 독실에서’ ‘잡담 등으로 긴장을 풀어주며’ 피드백을 하라고 조언한다.

피드백도 역시 자주 주고 받아야 잘 할 수 있다. 피드백에 대한 두려움과 불안감이 있다면 가볍게 읽어보자.
목차
들어가며

제1장 피드백 이론과 부하 육성의 기초 지식

대체 ‘피드백’이 뭐야? : 쓴소리를 한다+부하의 행동을 재정비한다
피드백이 주목받는 이유①
알아서 성장할 수 있는 환경의 붕괴 / 과거에는 부하를 키우기 수월한 환경이었다
피드백이 주목받는 이유②
코칭의 한계 / 깨닫게 하는 것만으로는 사람을 키울 수 없다. 제대로 가르치는 것도 필요하다
피드백이 주목받는 이유③
연상 부하, 연하 상사의 증가 / 상대를 존중하면서 엄격히 지적하는 기술이 필요하다
부하 육성 이론으로 보더라도 피드백은 합리적이다
경험축과 피플축의 양면을 충족하는 부하 육성법
피드백을 방해하는 세 가지 벽 ― 부하 육성을 가로막는 문제점
인재의 다양화, 갑질 문제, 몹시 바빠진 관리자

제2장 피드백의 기본 모델: 5단계로 실천하는 피드백

피드백의 기본적인 진행 방법은?
기본 5단계
[사전 준비] 피드백 전의 정보 수집 : SBI 정보를 모으지 않으면 적확한 피드백이 어렵다
[실천]
1단계 몇 분 안에 성패가 결정된다 : 피드백 시작 전의 규칙
2단계 거울처럼 사실을 전한다 : 상사의 주관이 섞여 있으면 부하가 있는 그대로 받아들이지 못한다
3단계 상대의 문제점을 이해시킨다 : 대화를 통해 현재 상황과 목표의 차이를 인식하게 한다
4단계 부하의 재정비를 돕는다 : ‘이제부터 어떻게 할 것인가’를 스스로 정하게 한다
5단계 앞으로의 기대를 분명히 알린다 : 부하의 ‘할 수 있다’고 느끼게 해준다
[사후 지원] 사후의 지원도 잊지 않는다 : 행동 개선이 잘 이루어졌는지 거듭 확인한다
포인트1 피드백은 ‘즉시’ ‘과도기’에 한다 : 적절한 타이밍이 효과를 높인다
포인트2 피드백의 내용을 기록한다 : 면담 수첩 정도도 좋으니 메모해두자
포인트3 피드백을 온라인으로 해도 될까? : 메일은 NO! 화상 전화는 OK!

제3장 관용구와 대화로 배우는 피드백의 포인트

나쁜 피드백 : 위에서 그렇게 얘기하니까 어쩔 수 없이 얘기하는 거야 - 상사나 인사부를 탓하며 발뺌해서는 안 된다
좋은 피드백 : 시간을 들여 앞날을 위해 의논해보자 - ‘자네의 행동을 개선하기 위해 끝까지 함께하겠다’는 각오를 보인다
나쁜 피드백 : 자네는 ○○적이고 ○○성이 부족하군 - 추상적인 피드백에 주의한다
좋은 피드백 : 지금 자네는 ○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나? - 일방적으로 단정 짓는 말투를 쓰지 않는다
나쁜 피드백 : 그것도 그렇고 이전의 그것도… - 이것저것 지적하는 것은 역효과를 낳는다
좋은 피드백 : 그런가? 그렇게 생각하는군 하지만 말이지… - 이야기를 전부 들어주고 그 이야기를 반복한 뒤 반박한다
좋은 피드백 : 어떻게 하면 ○○하지 않고 끝낼 수 있을까? - 개선책은 부하가 생각하게 한다
나쁜 피드백 : 그래도 잘하고 있다고 생각하네 - 지적을 한 후에 쓸데없이 칭찬하지 않는다
좋은 피드백 : 잠시 자리를 옮길까? - 교착 상태에 빠지면 환경을 바꾸는 것도 하나의 방법
좋은 피드백 : ○○했을 때 ××한 행동의 △△한 면이 좋았다고 생각하네 - 긍정적 피드백도 객관적으로 전하자

● 젊은 관리자의 피드백①

제4장 대화로 배우는 유형별 피드백

바로 격앙되는 ‘적반하장’ 유형 : “○○씨는 어떻게 생각해?”라며 상대의 말을 듣고 되묻는다
고자세로 받아치는 ‘역 피드백’ 유형 : 상사의 눈높이에선 이렇게 보인다는 것을 전한다
자기 좋을 대로 해석하는 ‘뭉뚱그리는’ 유형 : “그건 대체 무슨 소린가?”라고 제멋대로 뭉뚱그린 내용에 관해 되묻는다
무슨 말을 해도 괜찮다고만 답하는 ‘긍정으로 도망치는’ 유형 : “괜찮나?”라고 묻지 말고 열린 질문으로 묻는다
틈만 나면 다른 화제로 바꿔치기하는 ‘현실 도피’ 유형 : 바꿔치기에 속지 말고 몇 번이고 뚝심 있게 원래대로 되돌린다
책임 회피하며 변명만 늘어놓는 ‘변명’ 유형 : “무슨 대책 없나?”라고 묻고 대처법을 스스로 말하게 한다
어떤 충고도 흘려듣는 ‘들은 체 만 체’ 유형 : 반론할 수 없는 사실을 모아 그 사실을 근거로 피드백한다
자기 의견을 말하려 하지 않는 ‘보살’ 유형 : “○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?”라고 묻는다
과거에 매달려 바뀌지 않는 ‘노스탤지어’ 유형 : “입장상 말하지 않을 수 없다”고 운을 떼고 직설적으로 말한다
리스크가 두려워 도전하지 않는 ‘소극적’ 유형 : 이대로라면 장래가 위험하다는 점을 전한다. 단, 상대의 주장도 듣는다

● 젊은 관리자의 피드백②

제5장 피드백을 계속하기 위한 사전 준비 & 테크닉

단 15분의 1 on 1으로 피드백이 바뀐다 : 잦은 미니 면담으로 SBI 정보를 모은다
직장 문제도 1 on 1으로 방지한다 : 구성원 간의 문제나 정신 건강 위험 징후 등에 신경 쓴다
부하의 이야기를 이끌어내는 1 on 1 진행 방식 : 부하들과의 대화 방법, 부하의 이야기를 듣는 방법
바쁜 관리자는 아침 한마디를 습관화하자 : 한마디 건네는 것만으로도 온갖 정보가 모인다
삼각검증으로 정보의 진위를 파악한다 : 좋지 않은 소문을 들으면 다른 사람에게도 확인한다
피드백 전에 머릿속 예행연습을 한다 : 피드백도 이미지 트레이닝이 중요하다
모의 피드백 연습으로 자신을 객관적으로 본다 : 자신의 피드백 모습을 보는 것이 숙달의 지름길
어시밀레이션으로 피드백의 아픔을 이해한다 : 피드백을 받지 않으면 좋은 피드백을 할 수 없다
피드백하는 사람의 수는 5∼7명까지 : 10명 넘게 떠안으면 상사가 무너진다
‘미움받는 것도 어쩔 수 없다’는 각오를 다진다 : 쓴소리를 해서 미움받는 건 관리자의 역할이다
관리직끼리 모여 해독하는 자리를 갖자 : 관리자도 심정을 토로할 수 있는 자리가 필요하다
피드백의 기한도 알아두자 : ‘외과적 수술’밖에는 도리가 없을 때도 있다

●젊은 관리자의 피드백③
저자소개
나카하라 준 (中原 淳)
도쿄대 대학종합교육연구센터 준교수.
도쿄대 교육학부 졸업. 오사카대 대학원 인간과학연구과, 미디어교육개발센터(현 방송대학), 미국 MIT 객원연구원 등을 거쳐 2006년부터 도쿄대 대학종합교육연구센터에서 근무.
기업·조직에서의 인재 육성과 리더십 개발 연구
전문 분야는 경영학습론·인적자원개발론
[저서] 《직장학습론》,《경영학습론》,《신출내기 관리자의 성장론》,《만화로 쉽게 이해하는 부하를 키우는 법》,《피드백 입문》,《회사 안은 딜레마투성이》(공저) 등
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