경제, 경영 도서
사람중심 기업가정신
| 도 서 명 | 사람중심 기업가정신 |
|---|---|
| 분 류 | 경영/경제 |
| 저 자 명 | 박지훈 |
| 출 판 사 | 더메이커 |
| 출 판 일 | 2018-04-10 |
| 위 치 | 다목적홀 |
내용
출판사 서평
한국경제 이대로 멈춰 설 것인가?
한국경제는 1인당 국내총생산 3만 달러의 문턱 앞에서 수년째 멈춰서 있다. 2006년에 2만 달러 대에 진입한 후 아직까지 3만 달러의 벽을 넘지 못하고 있다. 중국과 같은 후발개도국에 쫓기고 있으며, 선진국과의 격차는 여전하다. 한국 기업의 제품은 세계 시장에서 흔히 샌드위치 되어 있다고 말한다. 가격경쟁력을 갖춘 후발개도국의 제품과 질에서 월등한 경쟁력을 갖춘 선진국의 제품 사이에서 경쟁력을 잃고 있다는 뜻이다. 한국 기업들은 세계 시장에서 살아남기 위해서 분투하고 있지만, 눈에 띄는 성과를 만들지 못하고 있다.
과거의 성공 방식에 안주하고 있는 한국경제
한국경제의 위기는 혁신과 기업가정신의 위기이다
한국경제가 오랫동안 정체의 늪에서 벗어나지 못하고 있는 이유는 무엇일까? 한국 기업들이 연구개발에 애쓰고 있지만 눈에 띄는 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? 저자들은 그 원인을 다음처럼 두 가지로 분석하고 있다.
첫째 과거의 성공 방식에서 벗어나지 못하고 있는 것.
한국의 기업들은 과거의 성공 방식에 안주하고 있고, 그래서 혁신에 문제가 생겼다는 것이다. 기업 환경이 하루가 다르게 변화하고 있는 상황에서 혁신하지 못하면 정체될 수밖에 없다. 이를 저자들은 ‘현재의 저주’에 빠졌다고 말한다. 한때 잘나가던 국가였던 PIGS(포르투갈, 이탈리아, 그리스, 스웨덴)는 과거의 화려함에 젖어서 변화에 대응하지 못하고 국가 부도의 위기에까지 몰렸다. 현재의 저주에 빠져 혁신하지 못했기 때문이다. 저자들은 제록스, 코닥, 노키아 등의 기업들도 현재의 저주에 빠진 기업들이라고 진단한다.
둘째 사업중심의 경영 방식.
저자들은 또한 사람을 자본이 아닌 비용으로 보는 시각 때문에 성장 동력을 상실하고 있다고 본다. 사업중심 경영에서 직원은 장비 등과 같은 관리의 대상이지 기업을 이끄는 주체가 아니다. 직원들은 권한 없는 매뉴얼의 수동적 수행자일 뿐이다. 기업들은 경영이 어려워지면 구조조정으로 쉽게 위기를 벗어나려 한다. 이런 환경에서 직원들이 회사의 비전을 공유하며, 시장의 변화에 능동적으로 대처하기는 어렵다는 것이다. 또 혁신이 필요할 때 스스로 주체가 되어 회사의 혁신을 이끌기는 어렵다. 그래서 저자들은 ‘사업중심 경영’에서 ‘사람중심 경영’으로 진화해야 한다고 주장한다.
사람이 먼저다,
사람중심 경영으로 진화하라
다양한 성공과 실패 사례, 사람중심 기업가정신 실천 방안
이처럼 저자들은 한국경제의 위기를 혁신과 기업가정신의 위기라고 말한다. 따라서 저성장의 늪에서 벗어나기 위해서는 혁신과 창조의 원동력인 사람을 중시하는 방식으로 경영의 패러다임을 바꿔야 한다고 주장한다. 바로 ‘사람중심 기업가정신’을 실천해야 한다는 것이다. 이 책은 왜 사람중심 기업가정신이 경쟁력을 갖는지를 다양한 이론과 사례를 통해서 입증하는 데 힘을 기울이고 있다. 기업의 사례를 살펴보는 것은 물론, 사람중심 기업가정신 지수를 만들어 세계 주요 국가의 사람중심 기업가정신 지수를 조사하였다. 이처럼 이 책은 기업의 사례뿐만 아니라 국가의 사례까지도 세밀히 분석해 제시하고 있다. 또한 ‘사람중심 기업가정신’과 관련된 다양한 성공·실패 사례를 분석해서 기업 경영에 도움이 되도록 방향을 제시해 주고 있다. 책의 후반부에서는 사람중심 기업가정신 실천 방안까지 다루었다.
왜 지금 사람중심 기업가정신인가
저성장 시대에 접어든 한국경제는 활력을 잃어가고 있다. 기업 안팎으로 갈등과 격차는 증가하고 있으며, 과거의 성공 방식도 그 효력을 다해가고 있다. 위기의 한국경제, 새로운 활력을 어디에서 찾을 것인가? 기업의 경영 방식은 어떻게 달라져야 할 것인가?
변화의 시작, 사람중심 관점
회사와 직원 간 ‘50:50’은 가장 공평한 관계이다. 다르게 말하면, 어느 한쪽도 만족스럽지 않은 관계이기도 하다. 따라서 조금만 문제가 생겨도 이 관계는 깨지고 만다. 하지만 회사가 49:51의 정신으로 직원을 앞에 두면 이 관계는 지속가능하고 안정적인 관계가 된다. 여러분의 회사는 어떠한가?
웨그먼스 효과
직원을 배려하면서도 월마트에 밀리지 않는 식료품 체인점이 있다. 유통업계 최강자 월마트보다 점포당 매출액이 높다. 바로 웨그먼스 효과로 잘 알려진 미국의 웨그먼스 푸드마켓(Wegmans food market)이다. 웨그먼스 효과(Wegmans Effect)는 직원의 만족도가 기업의 생산성 향상으로 이어지는 것을 말한다.
이 회사의 핵심 경쟁력은 직원에 대한 배려다. 업계 평균보다 25% 정도 많은 급여를 주는 등, 최고의 복지를 위해 노력한다. 이러다 보니 “우리 동네에도 제발 웨그먼스를 열어 달라.”는 요청을 많이 받는다. 그만큼 웨그먼스 푸드마켓은 직원이 일하고 싶은 기업이자 매출과 이익, 생산성에서 최고의 기업이 되었다.
웨그먼스 푸드마켓처럼 사람중심 기업(humane enterprise)이 되기 위해서는 3E 경영이 필요하다. 3E는 권한 위양(empowerment), 직원육성(enablement), 공감(empathy)이다.
웨그먼스는 매장 내에서만큼은 직원이 사장이다. 권한 위양(empowerment)으로 최고 수준의 자율권을 보장한다. 직원은 무조건 본사 규정만을 따르는 매뉴얼의 단순한 실행자가 아니라 자신이 맡은 구역에서 최대한 자율성을 발휘해 고객에게 서비스한다.
웨그먼스는 구조조정보다 직원 육성(enablement)에 힘을 기울이는 회사이기도 하다. 1916년 창업 이래 한 번도 정리해고를 해본 적이 없다. 직원의 역량 개발을 위해 와인 판매 직원을 프랑스 포도 농장으로 보내기도 한다. 또한 직원에게 “일하라”보다 “공부하라”는 말을 자주한다. 이를 위해 대학 진학을 위한 자금도 지원하고 있다. 그뿐만 아니라, 직원의 역량 개발을 위해 스스로 근무 시간을 조정하는 자율근무 제도를 도입하고 있다.
웨그먼스는 직원의 주인의식이 높다. “직원을 최고로 대우해야 고객에게 최고의 서비스가 돌아간다.”는 기업철학을 실천하고 있기 때문이다. 직원 역시 회사의 철학에 공감(empathy)하고 몰입하여 최고로 친절한 기업을 만들었다. 또한 직원들은 끊임없이 고객을 위한 아이디어를 만들어 회사의 혁신성장에 기여하고 있다.
이제 웨그먼스 푸드마켓은 식료품 판매를 넘어 고객에게 솔루션과 서비스를 파는 기업이 되었다. 매장 내에서 요리법을 가르쳐주기도 하고 유명 요리사를 불러 시연하기도 한다. 웨그먼스에서 산 칠면조가 너무 커서 요리하기 어렵다는 고객을 위해 육류 담당 직원이 매장 오븐을 이용해 칠면조를 요리해주기도 한다.
사람보다 성과를 중시하는 기업
이런 사람중심 기업과 반대의 비즈니스 모델을 가진 기업이 있다. 직원보다 기업 성과에 더 관심을 많이 가진 사업중심 기업이다. 사업중심 기업은 직원을 기계처럼 대하여 생산성을 높이려고 노력한다. 또한 직원을 최대한 활용하여 성과를 높이는 데 집중한다. 임금은 직원의 손과 발을 움직이게 하는 인센티브다.
이처럼 사업중심 기업은 경영 성과를 모든 평가의 기준으로 삼는다. 그래서 이를 가성비 높게 해내는 CEO를 유능한 경영자로 평가한다. 그런데 기대와는 달리 이런 기업은 낮은 수익(5% 이하의 영업이익)으로 고전하는 경우가 많다.
그런데도 상황이 어려울수록 사람을 설비로 대체하는 구조조정을 답이라고 생각하는 기업이 많다. 특히, 우리나라 중소기업이 그렇다. 하지만 이는 전형적인 악순환 경영 모델이다. 직원을 생산성의 도구로 생각하는 만큼, 직원도 기업을 돈을 주는 도구로밖에 생각하지 않는다. 그러니 노사관계는 늘 아슬아슬한 갈등과 긴장 상태일 수밖에 없다.
차별화의 원천은 사람
여러분의 회사는 사람중심 기업인가, 사업중심 기업인가? 사람중심 기업이 과연 사업중심 기업보다 뛰어난 성과를 거두는지 의심이 드는가?
웨그먼스 효과를 보라. 웨그먼스 효과가 높은 회사는 ‘제품보다 솔루션’을 판다는 특징이 있다. 다시 말해, 정수기를 팔기보다는 깨끗한 물을 만드는 방법을 팔고, 엔진을 팔기보다는 안전성을 판다. 이처럼 기업은 정수기라는 제품을 효율적으로 생산하는 것보다 고객이 늘 깨끗한 물을 마실 수 있도록 하는 솔루션에 관심을 가져야 한다. 이것이 기업의 본질이다.
사람중심 기업은 제품보다 기업의 본질을 강조한다. 이것이 ‘사명(mission)’이 되고 기업의 ‘가치(value)’가 된다. 그러면 직원은 고객이 늘 깨끗한 물을 마실 수 있도록 아이디어를 내고 상품을 개선해간다. 그러다 보면 제품 차별화는 저절로 이루어진다. 이것은 설비로 할 수 있는 일이 아니다. 오직 사람(직원)만이 할 수 있다.
연극에서 제일 중요한 것은 배우이듯, 기업에서 제일 중요한 것은 직원이다. 직원의 아이디어가 고갈되면 제품 차별화에 실패하여 저마진 기업이 되고, 불황이 오면 적자 기업으로 전락하고 만다.
폴라니의 역설
다른 기업에서도 쉽게 생산할 수 있는 제품으로 대기업 마쓰시타를 제치고 시장점유율 1위를 달리는 중소기업이 있다. 이 회사는 창업 이래 꾸준히 15% 이상의 수익을 올리고 있다. 바로 일본의 미라이공업이다.
이 회사는 난이도가 낮은 기술의 전기설비재료 제품을 생산하지만, 창업 이래 경기와 관계없이 한 번도 적자를 본 적이 없다. 단순한 제품을 ‘실생활에 도움이 되도록’ 편리한 솔루션 제품으로 개발하는 직원들 덕분이다. 실생활에 편리하고 유용하다 보니 소비자는 마쓰시타 제품보다 미라이공업 제품을 좋아한다.
이런 회사는 중국과 같은 신흥국 기업이 저가 공세를 해도 시장에서 밀릴 이유가 없다. 직원의 창의성이 유감없이 발휘되도록 지원을 아끼지 않기 때문이다. 회사가 직원에게 아낌없는 지원을 하면 직원은 주인의식을 갖고 회사에 헌신하여 차별화된 제품 또는 서비스를 개발한다. 이를 통해 회사가 높은 이익을 얻으면 다시 직원에게 투자한다. 이것이 사람중심 기업의 선순환 효과이자 사람중심 기업이 사업중심 기업보다 뛰어난 성과를 보이는 이유이다.
기업이 장비에 의한 생산성을 강조할수록 기업의 영업이익률은 떨어진다. 장비에 의한 생산성을 강조할수록 명시적 지식이 중요해지지만 사람에 의한 생산성을 강조할수록 암묵적 지식을 가진 사람의 솔루션 능력이 경쟁력을 갖게 된다. MIT대학의 데이비드 오터(David Autor)는 이를 ‘폴라니의 역설(Polanyi’s Paradox)’이라고 불렀다. 폴라니의 역설은 “사람들은 말할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알고 있다.(We can know more than we can tell.)”는 철학자 마이클 폴라니(Michael Polanyi)의 말에서 나온 개념이다. 폴라니의 역설에 따르면, 이 세상의 많은 작업은 코드화 및 자동화하기 어려운 암묵적 지식을 가진 사람에게 의존할 수밖에 없다.
이에 비추어 볼 때, 사람자본에 투자한 기업일수록 시장경쟁력이 높다. 오랫동안 사람에게 체화된 암묵적·추상적 지식은 컴퓨터와 장비로 대체하지 못한다. 세계은행의 2017년 특집보고서에 의하면, 선진국에서는 부의 약 65%가 사람자본이다.
이처럼 사람의 기술, 경험 및 노력으로 구성된 사람자본은 선진국으로 갈수록 더욱 중요한 자산이 된다. 세상은 사람자본이 만들어낸 혁신과 기술로 삶의 질을 향상하고 있다. 사람중심 기업이 되어야 하는 또 다른 이유이다.
우리 기업도 이제 사업중심 기업에서 사람중심 기업으로 비즈니스 모델을 바꿔나가야 한다. 사업중심 기업은 사람을 비용으로 보고, 사람중심 기업은 사람을 자본으로 본다. 사업중심 기업은 제품에 관심이 많고, 사람중심 기업은 솔루션에 관심이 많다. 제품은 생산성 기반 경쟁이지만, 솔루션은 아이디어와 특허 기반 경쟁이다.
사람중심 기업가정신의 발전과 확산
그동안 세계중소기업학회(ICSB) 주도로 사람중심 기업가정신(Humane Entrepreneurship)에 대한 개념이 발전해 왔다. 두바이 선언(2015. 6.)을 필두로, 자카르타 선언(2015. 8.), 브에노스 아이레스 선언(2015. 10.), 서울 선언(2016. 4.), UN 선언(2016. 6.) 등을 통해 세계 각국 학자 및 기업인이 [사람중심 기업가정신 선언]에 대한 관심을 갖게 되었고, 동참하기도 했다. 특히 UN은 2017년부터 매년 6월 27일을 UN 중소기업의 날(UN MSMEs Day)로 지정하였으며, ‘사람중심 기업가정신의 확산’을 UN 중소기업의 날의 주요 사업 중 하나로 지정했다.
사람중심 기업가정신 개념이 등장하면서 한국중소기업학회의 여러 학자들이 이에 대해 관심을 갖게 되었고, 사람중심 기업가정신에 대한 개념 정립과 연구, 확산을 위해 힘을 모아, 이론 연구, 사례 연구, 국제 서베이 활동을 함께 수행해 왔다. 이렇게 탄생한 사람중심 기업가정신 연구그룹(Humane Entrepreneurship Research Initiative : HERI)은 아직 연구가 진행 중이어서 완결된 상태는 아니지만, 사람중심 기업가정신의 시각, 접근방법과 전략을 공유하고 전파하기 위해 이 책을 집필하게 되었다.
이 책에서는 기존의 사업중심 기업가정신만으로는 우리나라가 진정한 선진국으로 발전하기 어려우며, 사업개발과 사람성장의 결합 및 상승 작용을 바탕으로 한 사람중심 기업가정신만이 기업의 지속가능한 성장을 가능하게 하고, 더 나아가서는 우리나라를 선진국으로 이끌 것이라 강조하고 있다. 또한, 사람중심 기업가정신의 확산을 통해 기업도 잘되고, 직원도 행복한 조직을 만들 수 있음을 보여 주고 있다. 사람중심 기업가정신은 새로운 기회를 포착하고 도전하는 사업개발 활동(혁신조직)과 함께, 혁신과 성과의 원천인 직원을 배려하고 육성하는 사람성장 활동(헌신조직)도 매우 중요함을 보여 준다.
이 책은 사람중심 기업가정신에 관한 첫 번째 책이다. 앞으로 사람중심 기업가정신 연구그룹에서는 국제 협력과 후속 연구를 통해 HERI 연구시리즈를 계속 발간하고자 한다. 사람중심 기업가정신의 연구와 확산에 더 많은 학자와 기업가가 참여하기를 기대한다.
2018년 4월
사람중심 기업가정신 연구그룹(HERI)
Humane Entrepreneurship Research Initiative
송창석·배종태·김용진·강명수·박지훈·김기찬 드림
한국경제 이대로 멈춰 설 것인가?
한국경제는 1인당 국내총생산 3만 달러의 문턱 앞에서 수년째 멈춰서 있다. 2006년에 2만 달러 대에 진입한 후 아직까지 3만 달러의 벽을 넘지 못하고 있다. 중국과 같은 후발개도국에 쫓기고 있으며, 선진국과의 격차는 여전하다. 한국 기업의 제품은 세계 시장에서 흔히 샌드위치 되어 있다고 말한다. 가격경쟁력을 갖춘 후발개도국의 제품과 질에서 월등한 경쟁력을 갖춘 선진국의 제품 사이에서 경쟁력을 잃고 있다는 뜻이다. 한국 기업들은 세계 시장에서 살아남기 위해서 분투하고 있지만, 눈에 띄는 성과를 만들지 못하고 있다.
과거의 성공 방식에 안주하고 있는 한국경제
한국경제의 위기는 혁신과 기업가정신의 위기이다
한국경제가 오랫동안 정체의 늪에서 벗어나지 못하고 있는 이유는 무엇일까? 한국 기업들이 연구개발에 애쓰고 있지만 눈에 띄는 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? 저자들은 그 원인을 다음처럼 두 가지로 분석하고 있다.
첫째 과거의 성공 방식에서 벗어나지 못하고 있는 것.
한국의 기업들은 과거의 성공 방식에 안주하고 있고, 그래서 혁신에 문제가 생겼다는 것이다. 기업 환경이 하루가 다르게 변화하고 있는 상황에서 혁신하지 못하면 정체될 수밖에 없다. 이를 저자들은 ‘현재의 저주’에 빠졌다고 말한다. 한때 잘나가던 국가였던 PIGS(포르투갈, 이탈리아, 그리스, 스웨덴)는 과거의 화려함에 젖어서 변화에 대응하지 못하고 국가 부도의 위기에까지 몰렸다. 현재의 저주에 빠져 혁신하지 못했기 때문이다. 저자들은 제록스, 코닥, 노키아 등의 기업들도 현재의 저주에 빠진 기업들이라고 진단한다.
둘째 사업중심의 경영 방식.
저자들은 또한 사람을 자본이 아닌 비용으로 보는 시각 때문에 성장 동력을 상실하고 있다고 본다. 사업중심 경영에서 직원은 장비 등과 같은 관리의 대상이지 기업을 이끄는 주체가 아니다. 직원들은 권한 없는 매뉴얼의 수동적 수행자일 뿐이다. 기업들은 경영이 어려워지면 구조조정으로 쉽게 위기를 벗어나려 한다. 이런 환경에서 직원들이 회사의 비전을 공유하며, 시장의 변화에 능동적으로 대처하기는 어렵다는 것이다. 또 혁신이 필요할 때 스스로 주체가 되어 회사의 혁신을 이끌기는 어렵다. 그래서 저자들은 ‘사업중심 경영’에서 ‘사람중심 경영’으로 진화해야 한다고 주장한다.
사람이 먼저다,
사람중심 경영으로 진화하라
다양한 성공과 실패 사례, 사람중심 기업가정신 실천 방안
이처럼 저자들은 한국경제의 위기를 혁신과 기업가정신의 위기라고 말한다. 따라서 저성장의 늪에서 벗어나기 위해서는 혁신과 창조의 원동력인 사람을 중시하는 방식으로 경영의 패러다임을 바꿔야 한다고 주장한다. 바로 ‘사람중심 기업가정신’을 실천해야 한다는 것이다. 이 책은 왜 사람중심 기업가정신이 경쟁력을 갖는지를 다양한 이론과 사례를 통해서 입증하는 데 힘을 기울이고 있다. 기업의 사례를 살펴보는 것은 물론, 사람중심 기업가정신 지수를 만들어 세계 주요 국가의 사람중심 기업가정신 지수를 조사하였다. 이처럼 이 책은 기업의 사례뿐만 아니라 국가의 사례까지도 세밀히 분석해 제시하고 있다. 또한 ‘사람중심 기업가정신’과 관련된 다양한 성공·실패 사례를 분석해서 기업 경영에 도움이 되도록 방향을 제시해 주고 있다. 책의 후반부에서는 사람중심 기업가정신 실천 방안까지 다루었다.
왜 지금 사람중심 기업가정신인가
저성장 시대에 접어든 한국경제는 활력을 잃어가고 있다. 기업 안팎으로 갈등과 격차는 증가하고 있으며, 과거의 성공 방식도 그 효력을 다해가고 있다. 위기의 한국경제, 새로운 활력을 어디에서 찾을 것인가? 기업의 경영 방식은 어떻게 달라져야 할 것인가?
변화의 시작, 사람중심 관점
회사와 직원 간 ‘50:50’은 가장 공평한 관계이다. 다르게 말하면, 어느 한쪽도 만족스럽지 않은 관계이기도 하다. 따라서 조금만 문제가 생겨도 이 관계는 깨지고 만다. 하지만 회사가 49:51의 정신으로 직원을 앞에 두면 이 관계는 지속가능하고 안정적인 관계가 된다. 여러분의 회사는 어떠한가?
웨그먼스 효과
직원을 배려하면서도 월마트에 밀리지 않는 식료품 체인점이 있다. 유통업계 최강자 월마트보다 점포당 매출액이 높다. 바로 웨그먼스 효과로 잘 알려진 미국의 웨그먼스 푸드마켓(Wegmans food market)이다. 웨그먼스 효과(Wegmans Effect)는 직원의 만족도가 기업의 생산성 향상으로 이어지는 것을 말한다.
이 회사의 핵심 경쟁력은 직원에 대한 배려다. 업계 평균보다 25% 정도 많은 급여를 주는 등, 최고의 복지를 위해 노력한다. 이러다 보니 “우리 동네에도 제발 웨그먼스를 열어 달라.”는 요청을 많이 받는다. 그만큼 웨그먼스 푸드마켓은 직원이 일하고 싶은 기업이자 매출과 이익, 생산성에서 최고의 기업이 되었다.
웨그먼스 푸드마켓처럼 사람중심 기업(humane enterprise)이 되기 위해서는 3E 경영이 필요하다. 3E는 권한 위양(empowerment), 직원육성(enablement), 공감(empathy)이다.
웨그먼스는 매장 내에서만큼은 직원이 사장이다. 권한 위양(empowerment)으로 최고 수준의 자율권을 보장한다. 직원은 무조건 본사 규정만을 따르는 매뉴얼의 단순한 실행자가 아니라 자신이 맡은 구역에서 최대한 자율성을 발휘해 고객에게 서비스한다.
웨그먼스는 구조조정보다 직원 육성(enablement)에 힘을 기울이는 회사이기도 하다. 1916년 창업 이래 한 번도 정리해고를 해본 적이 없다. 직원의 역량 개발을 위해 와인 판매 직원을 프랑스 포도 농장으로 보내기도 한다. 또한 직원에게 “일하라”보다 “공부하라”는 말을 자주한다. 이를 위해 대학 진학을 위한 자금도 지원하고 있다. 그뿐만 아니라, 직원의 역량 개발을 위해 스스로 근무 시간을 조정하는 자율근무 제도를 도입하고 있다.
웨그먼스는 직원의 주인의식이 높다. “직원을 최고로 대우해야 고객에게 최고의 서비스가 돌아간다.”는 기업철학을 실천하고 있기 때문이다. 직원 역시 회사의 철학에 공감(empathy)하고 몰입하여 최고로 친절한 기업을 만들었다. 또한 직원들은 끊임없이 고객을 위한 아이디어를 만들어 회사의 혁신성장에 기여하고 있다.
이제 웨그먼스 푸드마켓은 식료품 판매를 넘어 고객에게 솔루션과 서비스를 파는 기업이 되었다. 매장 내에서 요리법을 가르쳐주기도 하고 유명 요리사를 불러 시연하기도 한다. 웨그먼스에서 산 칠면조가 너무 커서 요리하기 어렵다는 고객을 위해 육류 담당 직원이 매장 오븐을 이용해 칠면조를 요리해주기도 한다.
사람보다 성과를 중시하는 기업
이런 사람중심 기업과 반대의 비즈니스 모델을 가진 기업이 있다. 직원보다 기업 성과에 더 관심을 많이 가진 사업중심 기업이다. 사업중심 기업은 직원을 기계처럼 대하여 생산성을 높이려고 노력한다. 또한 직원을 최대한 활용하여 성과를 높이는 데 집중한다. 임금은 직원의 손과 발을 움직이게 하는 인센티브다.
이처럼 사업중심 기업은 경영 성과를 모든 평가의 기준으로 삼는다. 그래서 이를 가성비 높게 해내는 CEO를 유능한 경영자로 평가한다. 그런데 기대와는 달리 이런 기업은 낮은 수익(5% 이하의 영업이익)으로 고전하는 경우가 많다.
그런데도 상황이 어려울수록 사람을 설비로 대체하는 구조조정을 답이라고 생각하는 기업이 많다. 특히, 우리나라 중소기업이 그렇다. 하지만 이는 전형적인 악순환 경영 모델이다. 직원을 생산성의 도구로 생각하는 만큼, 직원도 기업을 돈을 주는 도구로밖에 생각하지 않는다. 그러니 노사관계는 늘 아슬아슬한 갈등과 긴장 상태일 수밖에 없다.
차별화의 원천은 사람
여러분의 회사는 사람중심 기업인가, 사업중심 기업인가? 사람중심 기업이 과연 사업중심 기업보다 뛰어난 성과를 거두는지 의심이 드는가?
웨그먼스 효과를 보라. 웨그먼스 효과가 높은 회사는 ‘제품보다 솔루션’을 판다는 특징이 있다. 다시 말해, 정수기를 팔기보다는 깨끗한 물을 만드는 방법을 팔고, 엔진을 팔기보다는 안전성을 판다. 이처럼 기업은 정수기라는 제품을 효율적으로 생산하는 것보다 고객이 늘 깨끗한 물을 마실 수 있도록 하는 솔루션에 관심을 가져야 한다. 이것이 기업의 본질이다.
사람중심 기업은 제품보다 기업의 본질을 강조한다. 이것이 ‘사명(mission)’이 되고 기업의 ‘가치(value)’가 된다. 그러면 직원은 고객이 늘 깨끗한 물을 마실 수 있도록 아이디어를 내고 상품을 개선해간다. 그러다 보면 제품 차별화는 저절로 이루어진다. 이것은 설비로 할 수 있는 일이 아니다. 오직 사람(직원)만이 할 수 있다.
연극에서 제일 중요한 것은 배우이듯, 기업에서 제일 중요한 것은 직원이다. 직원의 아이디어가 고갈되면 제품 차별화에 실패하여 저마진 기업이 되고, 불황이 오면 적자 기업으로 전락하고 만다.
폴라니의 역설
다른 기업에서도 쉽게 생산할 수 있는 제품으로 대기업 마쓰시타를 제치고 시장점유율 1위를 달리는 중소기업이 있다. 이 회사는 창업 이래 꾸준히 15% 이상의 수익을 올리고 있다. 바로 일본의 미라이공업이다.
이 회사는 난이도가 낮은 기술의 전기설비재료 제품을 생산하지만, 창업 이래 경기와 관계없이 한 번도 적자를 본 적이 없다. 단순한 제품을 ‘실생활에 도움이 되도록’ 편리한 솔루션 제품으로 개발하는 직원들 덕분이다. 실생활에 편리하고 유용하다 보니 소비자는 마쓰시타 제품보다 미라이공업 제품을 좋아한다.
이런 회사는 중국과 같은 신흥국 기업이 저가 공세를 해도 시장에서 밀릴 이유가 없다. 직원의 창의성이 유감없이 발휘되도록 지원을 아끼지 않기 때문이다. 회사가 직원에게 아낌없는 지원을 하면 직원은 주인의식을 갖고 회사에 헌신하여 차별화된 제품 또는 서비스를 개발한다. 이를 통해 회사가 높은 이익을 얻으면 다시 직원에게 투자한다. 이것이 사람중심 기업의 선순환 효과이자 사람중심 기업이 사업중심 기업보다 뛰어난 성과를 보이는 이유이다.
기업이 장비에 의한 생산성을 강조할수록 기업의 영업이익률은 떨어진다. 장비에 의한 생산성을 강조할수록 명시적 지식이 중요해지지만 사람에 의한 생산성을 강조할수록 암묵적 지식을 가진 사람의 솔루션 능력이 경쟁력을 갖게 된다. MIT대학의 데이비드 오터(David Autor)는 이를 ‘폴라니의 역설(Polanyi’s Paradox)’이라고 불렀다. 폴라니의 역설은 “사람들은 말할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알고 있다.(We can know more than we can tell.)”는 철학자 마이클 폴라니(Michael Polanyi)의 말에서 나온 개념이다. 폴라니의 역설에 따르면, 이 세상의 많은 작업은 코드화 및 자동화하기 어려운 암묵적 지식을 가진 사람에게 의존할 수밖에 없다.
이에 비추어 볼 때, 사람자본에 투자한 기업일수록 시장경쟁력이 높다. 오랫동안 사람에게 체화된 암묵적·추상적 지식은 컴퓨터와 장비로 대체하지 못한다. 세계은행의 2017년 특집보고서에 의하면, 선진국에서는 부의 약 65%가 사람자본이다.
이처럼 사람의 기술, 경험 및 노력으로 구성된 사람자본은 선진국으로 갈수록 더욱 중요한 자산이 된다. 세상은 사람자본이 만들어낸 혁신과 기술로 삶의 질을 향상하고 있다. 사람중심 기업이 되어야 하는 또 다른 이유이다.
우리 기업도 이제 사업중심 기업에서 사람중심 기업으로 비즈니스 모델을 바꿔나가야 한다. 사업중심 기업은 사람을 비용으로 보고, 사람중심 기업은 사람을 자본으로 본다. 사업중심 기업은 제품에 관심이 많고, 사람중심 기업은 솔루션에 관심이 많다. 제품은 생산성 기반 경쟁이지만, 솔루션은 아이디어와 특허 기반 경쟁이다.
사람중심 기업가정신의 발전과 확산
그동안 세계중소기업학회(ICSB) 주도로 사람중심 기업가정신(Humane Entrepreneurship)에 대한 개념이 발전해 왔다. 두바이 선언(2015. 6.)을 필두로, 자카르타 선언(2015. 8.), 브에노스 아이레스 선언(2015. 10.), 서울 선언(2016. 4.), UN 선언(2016. 6.) 등을 통해 세계 각국 학자 및 기업인이 [사람중심 기업가정신 선언]에 대한 관심을 갖게 되었고, 동참하기도 했다. 특히 UN은 2017년부터 매년 6월 27일을 UN 중소기업의 날(UN MSMEs Day)로 지정하였으며, ‘사람중심 기업가정신의 확산’을 UN 중소기업의 날의 주요 사업 중 하나로 지정했다.
사람중심 기업가정신 개념이 등장하면서 한국중소기업학회의 여러 학자들이 이에 대해 관심을 갖게 되었고, 사람중심 기업가정신에 대한 개념 정립과 연구, 확산을 위해 힘을 모아, 이론 연구, 사례 연구, 국제 서베이 활동을 함께 수행해 왔다. 이렇게 탄생한 사람중심 기업가정신 연구그룹(Humane Entrepreneurship Research Initiative : HERI)은 아직 연구가 진행 중이어서 완결된 상태는 아니지만, 사람중심 기업가정신의 시각, 접근방법과 전략을 공유하고 전파하기 위해 이 책을 집필하게 되었다.
이 책에서는 기존의 사업중심 기업가정신만으로는 우리나라가 진정한 선진국으로 발전하기 어려우며, 사업개발과 사람성장의 결합 및 상승 작용을 바탕으로 한 사람중심 기업가정신만이 기업의 지속가능한 성장을 가능하게 하고, 더 나아가서는 우리나라를 선진국으로 이끌 것이라 강조하고 있다. 또한, 사람중심 기업가정신의 확산을 통해 기업도 잘되고, 직원도 행복한 조직을 만들 수 있음을 보여 주고 있다. 사람중심 기업가정신은 새로운 기회를 포착하고 도전하는 사업개발 활동(혁신조직)과 함께, 혁신과 성과의 원천인 직원을 배려하고 육성하는 사람성장 활동(헌신조직)도 매우 중요함을 보여 준다.
이 책은 사람중심 기업가정신에 관한 첫 번째 책이다. 앞으로 사람중심 기업가정신 연구그룹에서는 국제 협력과 후속 연구를 통해 HERI 연구시리즈를 계속 발간하고자 한다. 사람중심 기업가정신의 연구와 확산에 더 많은 학자와 기업가가 참여하기를 기대한다.
2018년 4월
사람중심 기업가정신 연구그룹(HERI)
Humane Entrepreneurship Research Initiative
송창석·배종태·김용진·강명수·박지훈·김기찬 드림
목차
목차
추천사: 사람중심 경영이 기업을 지속가능한 성장으로 이끈다 (신창재 교보생명 대표이사 회장)
서문: 왜 지금 사람중심 기업가정신인가
제1장 성장 한계에 맞닥트린 한국경제
1. 한국경제와 기업가정신
2. 3만 달러 덫에 걸린 한국경제
타성에 젖은 한국경제 / 성장 한계의 문턱, 어떻게 넘을 것인가
3. 혁신 없는 투자
투자만 있고 혁신은 없다 / 혁신 생태계도 혁신 인프라도 없다
4. 사람이 빠진 국가경쟁력
사람가동율이 낮은 나라 / 사업중심 혁신모델의 한계
제2장 경제 성장의 핵심 동력, 기업가정신
1. 기업가정신의 이해
기업가정신이란 무엇인가 / 기업가정신의 핵심요소
2. 왜 기업가정신인가?
변화하는 세상, 새로운 기회 / 기업 경쟁력의 원천
3. 한국의 기업가정신
기업가정신 활성화 요인 / 쇠퇴하는 기업가정신 / 높은 생계형 창업, 낮은 혁신 활동
4. 기업가정신과 일자리 창출
일거리와 일자리 / 기업가정신과 일자리 창출
제3장 왜 지금 사람중심 기업가정신에 주목하는가
1. 사람중심 기업가정신이란 무엇인가?
왜 사람중심 기업가정신인가 / 사람중심 기업가정신이란 / 사람중심 기업가정신의 특징 / 사람중심 기업가정신의 이론적 틀
2. 사람중심 기업가정신 모형
국가 수준의 사람중심 기업가정신 모형 / 기업 수준의 사람중심 기업가정신 모형
3. 사람중심 기업가정신의 세계적 경향
사람중심 기업가정신과 UN 중소기업의 날 / 양질의 일자리 창출 /
‘사람을 중시하는 경영학회’ 모델
4. 사람중심 기업가정신 지수 개발
5. 사람중심 기업가정신 국제비교
사람중심 기업가정신 지수 조사 결과 / 사람중심 기업가정신 지수에 따른 국가 분류
제4장 사람중심 기업가정신과 사람중심 기업
1. 사람중심 기업가정신과 사람중심 기업
스타트업은 기업가가, 스케일업은 직원이 / 사람중심 기업과 사람중심 기업가정신 /
사람중심 기업이 정말 뛰어난 성과를 보일까?
2. 사람중심 기업, 사람자본, 그리고 경제 성장
선진국일수록 사람자본에 대한 관심이 높다 / 경제 성장의 엔진은 힘(HIM)이다 /
생계형 창업에 치우친 한국 / 임금과 복지 수준이 높을수록 기업의 성장도 높다
3. 사람중심 기업가정신이 기업생태계와 경제 발전에 미치는 영향
사람중심 기업가정신은 경제 발전에 긍정적 영향을 미칠까? / 균형 잡힌 기업가정신
제5장 신중간소득함정 국가의 특성과 한국의 과제
1. 경제 성장 지체와 신중간소득함정
신중간소득함정의 발견 / 신중간소득함정에 빠지는 이유 /
현재의 저주에서 벗어나는 방법 / 신중간소득함정의 숨은 뜻
2. 신중간소득함정 국가의 특성
신중간소득함정 국가의 사람중심 기업가정신 지수 / 신중간소득함정 국가의 특성
3. 글로벌 사례 조사(PIGS 국가 중심으로)
신중간소득함정 국가의 기업 생태계 / 신중간소득함정 국가별 기업생태계 /
기업가정신의 눈으로 바라본 신중간소득함정 국가
제6장 사람중심 기업가정신 실천방안
1. 한국경제의 신중간소득함정 극복 방안
사람에 투자하라 / 사람중심 기업가정신으로 진화하라 / 사람과 사업의 균형을 취하라
2. 한국경제의 혁신성장 과제
사람을 바탕으로 한 성장 / 전통 산업에서 창조적 산업으로의 변화
3. 4차 산업혁명과 사람중심 기업가정신
4차 산업혁명과 디지털 전화 / 디지털 전환이 가져온 기업 생태계 변화 /
4차 산업혁명의 중심은 사람이다
4. 사람중심 기업가정신 행동방안
업무 성과를 올리기 위한 공식 / 위임하고, 공감하고, 개발하라
제7장 사람중심 기업가정신이 이끌어 갈 혁신 성장
1. 사명, 사업, 사람의 세 바퀴로 발전하는 미래 기업
사명, 사업, 사람 / 사람중심 경제의 선순환
2. 미래 50년의 새로운 경제모델
2가지 핵심자원의 활용 / 사람중심 기업가형 경제로 도약하자
3. 사람중심 기업가정신과 기업전략
기업전략상 시사점 / 사람중심 기업가정신 적용을 위한 지침
4. 기업 수준에서의 사람중심 기업가정신 강화 방안
어떻게 10E를 강화할 것인가
5. 사람중심 기업가정신 촉진을 위한 정부 정책
정부 정책에 주는 시사점
추천사: 사람중심 경영이 기업을 지속가능한 성장으로 이끈다 (신창재 교보생명 대표이사 회장)
서문: 왜 지금 사람중심 기업가정신인가
제1장 성장 한계에 맞닥트린 한국경제
1. 한국경제와 기업가정신
2. 3만 달러 덫에 걸린 한국경제
타성에 젖은 한국경제 / 성장 한계의 문턱, 어떻게 넘을 것인가
3. 혁신 없는 투자
투자만 있고 혁신은 없다 / 혁신 생태계도 혁신 인프라도 없다
4. 사람이 빠진 국가경쟁력
사람가동율이 낮은 나라 / 사업중심 혁신모델의 한계
제2장 경제 성장의 핵심 동력, 기업가정신
1. 기업가정신의 이해
기업가정신이란 무엇인가 / 기업가정신의 핵심요소
2. 왜 기업가정신인가?
변화하는 세상, 새로운 기회 / 기업 경쟁력의 원천
3. 한국의 기업가정신
기업가정신 활성화 요인 / 쇠퇴하는 기업가정신 / 높은 생계형 창업, 낮은 혁신 활동
4. 기업가정신과 일자리 창출
일거리와 일자리 / 기업가정신과 일자리 창출
제3장 왜 지금 사람중심 기업가정신에 주목하는가
1. 사람중심 기업가정신이란 무엇인가?
왜 사람중심 기업가정신인가 / 사람중심 기업가정신이란 / 사람중심 기업가정신의 특징 / 사람중심 기업가정신의 이론적 틀
2. 사람중심 기업가정신 모형
국가 수준의 사람중심 기업가정신 모형 / 기업 수준의 사람중심 기업가정신 모형
3. 사람중심 기업가정신의 세계적 경향
사람중심 기업가정신과 UN 중소기업의 날 / 양질의 일자리 창출 /
‘사람을 중시하는 경영학회’ 모델
4. 사람중심 기업가정신 지수 개발
5. 사람중심 기업가정신 국제비교
사람중심 기업가정신 지수 조사 결과 / 사람중심 기업가정신 지수에 따른 국가 분류
제4장 사람중심 기업가정신과 사람중심 기업
1. 사람중심 기업가정신과 사람중심 기업
스타트업은 기업가가, 스케일업은 직원이 / 사람중심 기업과 사람중심 기업가정신 /
사람중심 기업이 정말 뛰어난 성과를 보일까?
2. 사람중심 기업, 사람자본, 그리고 경제 성장
선진국일수록 사람자본에 대한 관심이 높다 / 경제 성장의 엔진은 힘(HIM)이다 /
생계형 창업에 치우친 한국 / 임금과 복지 수준이 높을수록 기업의 성장도 높다
3. 사람중심 기업가정신이 기업생태계와 경제 발전에 미치는 영향
사람중심 기업가정신은 경제 발전에 긍정적 영향을 미칠까? / 균형 잡힌 기업가정신
제5장 신중간소득함정 국가의 특성과 한국의 과제
1. 경제 성장 지체와 신중간소득함정
신중간소득함정의 발견 / 신중간소득함정에 빠지는 이유 /
현재의 저주에서 벗어나는 방법 / 신중간소득함정의 숨은 뜻
2. 신중간소득함정 국가의 특성
신중간소득함정 국가의 사람중심 기업가정신 지수 / 신중간소득함정 국가의 특성
3. 글로벌 사례 조사(PIGS 국가 중심으로)
신중간소득함정 국가의 기업 생태계 / 신중간소득함정 국가별 기업생태계 /
기업가정신의 눈으로 바라본 신중간소득함정 국가
제6장 사람중심 기업가정신 실천방안
1. 한국경제의 신중간소득함정 극복 방안
사람에 투자하라 / 사람중심 기업가정신으로 진화하라 / 사람과 사업의 균형을 취하라
2. 한국경제의 혁신성장 과제
사람을 바탕으로 한 성장 / 전통 산업에서 창조적 산업으로의 변화
3. 4차 산업혁명과 사람중심 기업가정신
4차 산업혁명과 디지털 전화 / 디지털 전환이 가져온 기업 생태계 변화 /
4차 산업혁명의 중심은 사람이다
4. 사람중심 기업가정신 행동방안
업무 성과를 올리기 위한 공식 / 위임하고, 공감하고, 개발하라
제7장 사람중심 기업가정신이 이끌어 갈 혁신 성장
1. 사명, 사업, 사람의 세 바퀴로 발전하는 미래 기업
사명, 사업, 사람 / 사람중심 경제의 선순환
2. 미래 50년의 새로운 경제모델
2가지 핵심자원의 활용 / 사람중심 기업가형 경제로 도약하자
3. 사람중심 기업가정신과 기업전략
기업전략상 시사점 / 사람중심 기업가정신 적용을 위한 지침
4. 기업 수준에서의 사람중심 기업가정신 강화 방안
어떻게 10E를 강화할 것인가
5. 사람중심 기업가정신 촉진을 위한 정부 정책
정부 정책에 주는 시사점
저자소개
배종태 [저]
KAIST 경영대학 교수. 혁신및기업가정신 연구센터장.
한국중소기업학회 회장, 사회적기업학회 부회장 역임. 테크노 MBA, 사회적기업가 MBA 프로그램을 만드는 데 기여하는 등 기술혁신과 기업가정신 분야의 교육과 연구를 수행해왔다. 최근에는 사람중심 기업가정신 연구와 사회적 기업가 및 기업가형 경영자 육성을 위해 노력하고 있다. 저서로는 《경영학 뉴패러다임: 생산전략과 기술경영》, 《굿 비즈니스 플러스》 등이 있다.
KAIST 경영대학 교수. 혁신및기업가정신 연구센터장.
한국중소기업학회 회장, 사회적기업학회 부회장 역임. 테크노 MBA, 사회적기업가 MBA 프로그램을 만드는 데 기여하는 등 기술혁신과 기업가정신 분야의 교육과 연구를 수행해왔다. 최근에는 사람중심 기업가정신 연구와 사회적 기업가 및 기업가형 경영자 육성을 위해 노력하고 있다. 저서로는 《경영학 뉴패러다임: 생산전략과 기술경영》, 《굿 비즈니스 플러스》 등이 있다.
