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수익 창출의 원리: 수익성을 담보한 기업 성장전략
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내용
수익성을 담보한 기업 성장전략
1. 수익 창출의 리더십 _ 폴 헴프
『하버드 비즈니스 리뷰』의 선임 편집자인 폴 헴프가 대규모 제약회사 암젠의 CEO 케빈 쉐어를 인터뷰한 내용을 담았다. 케빈 쉐어는 기업이 순조롭게 운영되는 중에 경영자가 직면하게 되는 어려움에 대해서 이야기한다. 그리고 ‘리더의 행동’은 고성장을 요구하는 환경에 맞춰져야 한다고 조언한다.
2. 탁월한 매출성장을 유지하는 방법 _ 게리 하멜, 게리 게츠
저자들은 탁월한 성과를 올리기 위한 혁신의 5가지 필수 요소를 제시한다. 첫째, 혁신 프로세스와 행사에 직원들을 참여시켜 직위에 관계없이 혁신 대비 직원의 숫자를 늘릴 것. 둘째, 고객의 기대에 부응하는 아이디어와 산업에 변화를 가져올 아이디어 개발에 집중할 것. 셋째, 기업의 내부에서뿐만 아니라 외부에서도 혁신의 원천을 찾을 것. 넷째, 비교적 위험성이 낮은 소규모 실험에서 배운 것들을 증대할 것. 다섯째, 장기간의 지속적인 개발 노력을 꾸준히 수행할 것.
3. 혁신의 8가지 유형에 따른 수익성 평가 _ 제프리 무어
저자는 혁신의 유형을 8가지로 나눈다. 즉 파괴적 혁신, 응용혁신, 제품혁신, 프로세스 혁신, 경험혁신, 마케팅 혁신, 비즈니스 모델 혁신, 구조적 혁신이 바로 그것이다. 많은 경영진이 어떤 종류의 혁신에 집중할지를 결정하는 것이 어렵다고 생각한다. 최선의 선택 방법은 시장에서의 수명 단계를 고려하는 것이다.
4. 새로운 수익원, ‘대중적 부유층’의 등장 _ 폴 눈스, 브라이언 존슨, R. 티모시 브린
지난 10년간 가계소득의 분포는 상당히 바뀌었다. 그로 인해 진정한 의미의 부자는 아니지만 소득이 높은 소비자들의 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 이들을 겨냥한 새로운 제품 출시는 다수의 범주에서 매우 수익성이 높은 ‘새로운 중간 지대’를 형성했다. 기업은 시장에서 이 새로운 영역을 어떻게 이용할 수 있을까? 중요한 것은 이미 제공된 제품 포지셔닝과 디자인, 그리고 그것을 시장으로 가져오는 방법을 ‘새롭게’하는 것이다.
5. 수익에 유리한 제휴ㆍ합병의 기술 _ 제프리 다이어, 프라샨트 케일, 하비어 싱
합병과 제휴는 성장전략의 두 기둥이다. 하지만 대부분의 비즈니스는 성장 목표를 달성하는 대안 메커니즘으로 이 2가지를 고려하지 않는다. 그 결과 기업을 제휴해야 했을 기업을 인수하고, 인수해야 했을 기업과는 제휴하는 등 인수 합병과 제휴를 혼동한다. 저자들은 기업들이 방향을 정하기 전에 합병과 제휴의 상대적인 장점과 단점들에 대해 심사숙고 하지 않는 이유를 심층적으로 분석하고 현명한 제휴ㆍ합병에 대해서 조언한다.
6. 수익성 높은 고객을 획득ㆍ유지하는 방법 _ 재클린 토머스, 베르너 라인알츠, V. 쿠마르
다수의 마케터들은 찾는 비용과 유지 비용이 적게 드는 고객을 유치함으로써 비용을 최소화하려고 애쓴다. 이와 달리 될 수 있는 한 많은 고객을 얻고, 고객을 오랫동안 유지하려고 애쓰는 마케터들도 있다. 하지만 고객은 이들의 수익성을 높여주기 위해 충성스러울 필요가 없다고 생각한다. 따라서 기업은 프로세스 각각의 단계에서 성과 측정을 최대화하려고 애쓰기보다는, 직접 마케팅을 수익 창출의 단일 시스템으로 볼 때 보다 많은 것을 얻을 수 있다.
7. CEO는 성장 의제를 어떻게 관리하는가 _ 란제이 굴라티, 케네스 프리먼, 조지 놀렌, 존 타이슨,
케네스 루이스, 로버트 그리필드
기업 성장에 관해 지식과 경험이 많은 5명의 경영진은 그들의 경력을 쌓아온 기업에서 리더십 역할을 어떻게 수행하고 총매출 성장에 어떻게 접근했는지를 설명한다. 그들은 자신들이 대표로 있는 기업과 산업 부문에서 다양하게 성장전략을 변경하며 이루어진 지금까지의 성과에 대해 진솔하게 들려준다.
8. 매출과 수익을 모두 실현하는 전략적 사고 _ 김위찬, 르네 마보안
전통적인 전략을 기본의 기본에 두어서는 안 된다. 다수의 기업을 자사의 산업 조건을 주어진 것으로 여기지만 가치 혁신가들은 그렇게 생각하지 않는다. 다수의 기업이 경쟁사를 전략 사고의 매개변수로 생각하는 반면, 가치 혁신 기업을 경쟁사를 벤치마킹 대상으로 이용하지 않는다. 가치 혁신 기업은 고객들간의 차이점에 주력하는 한편, 고객들이 공통적으로 가치 있다고 생각하는 것들을 찾는다. 가치 혁신 기업은 기존의 자산 및 역량에서 기회를 찾기 보다는 “우리가 다시 한 번 시작한다면 어떻게 될 것인가?”라고 묻는다.
[출판사제공 책소개]
1. 수익 창출의 리더십 _ 폴 헴프
『하버드 비즈니스 리뷰』의 선임 편집자인 폴 헴프가 대규모 제약회사 암젠의 CEO 케빈 쉐어를 인터뷰한 내용을 담았다. 케빈 쉐어는 기업이 순조롭게 운영되는 중에 경영자가 직면하게 되는 어려움에 대해서 이야기한다. 그리고 ‘리더의 행동’은 고성장을 요구하는 환경에 맞춰져야 한다고 조언한다.
2. 탁월한 매출성장을 유지하는 방법 _ 게리 하멜, 게리 게츠
저자들은 탁월한 성과를 올리기 위한 혁신의 5가지 필수 요소를 제시한다. 첫째, 혁신 프로세스와 행사에 직원들을 참여시켜 직위에 관계없이 혁신 대비 직원의 숫자를 늘릴 것. 둘째, 고객의 기대에 부응하는 아이디어와 산업에 변화를 가져올 아이디어 개발에 집중할 것. 셋째, 기업의 내부에서뿐만 아니라 외부에서도 혁신의 원천을 찾을 것. 넷째, 비교적 위험성이 낮은 소규모 실험에서 배운 것들을 증대할 것. 다섯째, 장기간의 지속적인 개발 노력을 꾸준히 수행할 것.
3. 혁신의 8가지 유형에 따른 수익성 평가 _ 제프리 무어
저자는 혁신의 유형을 8가지로 나눈다. 즉 파괴적 혁신, 응용혁신, 제품혁신, 프로세스 혁신, 경험혁신, 마케팅 혁신, 비즈니스 모델 혁신, 구조적 혁신이 바로 그것이다. 많은 경영진이 어떤 종류의 혁신에 집중할지를 결정하는 것이 어렵다고 생각한다. 최선의 선택 방법은 시장에서의 수명 단계를 고려하는 것이다.
4. 새로운 수익원, ‘대중적 부유층’의 등장 _ 폴 눈스, 브라이언 존슨, R. 티모시 브린
지난 10년간 가계소득의 분포는 상당히 바뀌었다. 그로 인해 진정한 의미의 부자는 아니지만 소득이 높은 소비자들의 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 이들을 겨냥한 새로운 제품 출시는 다수의 범주에서 매우 수익성이 높은 ‘새로운 중간 지대’를 형성했다. 기업은 시장에서 이 새로운 영역을 어떻게 이용할 수 있을까? 중요한 것은 이미 제공된 제품 포지셔닝과 디자인, 그리고 그것을 시장으로 가져오는 방법을 ‘새롭게’하는 것이다.
5. 수익에 유리한 제휴ㆍ합병의 기술 _ 제프리 다이어, 프라샨트 케일, 하비어 싱
합병과 제휴는 성장전략의 두 기둥이다. 하지만 대부분의 비즈니스는 성장 목표를 달성하는 대안 메커니즘으로 이 2가지를 고려하지 않는다. 그 결과 기업을 제휴해야 했을 기업을 인수하고, 인수해야 했을 기업과는 제휴하는 등 인수 합병과 제휴를 혼동한다. 저자들은 기업들이 방향을 정하기 전에 합병과 제휴의 상대적인 장점과 단점들에 대해 심사숙고 하지 않는 이유를 심층적으로 분석하고 현명한 제휴ㆍ합병에 대해서 조언한다.
6. 수익성 높은 고객을 획득ㆍ유지하는 방법 _ 재클린 토머스, 베르너 라인알츠, V. 쿠마르
다수의 마케터들은 찾는 비용과 유지 비용이 적게 드는 고객을 유치함으로써 비용을 최소화하려고 애쓴다. 이와 달리 될 수 있는 한 많은 고객을 얻고, 고객을 오랫동안 유지하려고 애쓰는 마케터들도 있다. 하지만 고객은 이들의 수익성을 높여주기 위해 충성스러울 필요가 없다고 생각한다. 따라서 기업은 프로세스 각각의 단계에서 성과 측정을 최대화하려고 애쓰기보다는, 직접 마케팅을 수익 창출의 단일 시스템으로 볼 때 보다 많은 것을 얻을 수 있다.
7. CEO는 성장 의제를 어떻게 관리하는가 _ 란제이 굴라티, 케네스 프리먼, 조지 놀렌, 존 타이슨,
케네스 루이스, 로버트 그리필드
기업 성장에 관해 지식과 경험이 많은 5명의 경영진은 그들의 경력을 쌓아온 기업에서 리더십 역할을 어떻게 수행하고 총매출 성장에 어떻게 접근했는지를 설명한다. 그들은 자신들이 대표로 있는 기업과 산업 부문에서 다양하게 성장전략을 변경하며 이루어진 지금까지의 성과에 대해 진솔하게 들려준다.
8. 매출과 수익을 모두 실현하는 전략적 사고 _ 김위찬, 르네 마보안
전통적인 전략을 기본의 기본에 두어서는 안 된다. 다수의 기업을 자사의 산업 조건을 주어진 것으로 여기지만 가치 혁신가들은 그렇게 생각하지 않는다. 다수의 기업이 경쟁사를 전략 사고의 매개변수로 생각하는 반면, 가치 혁신 기업을 경쟁사를 벤치마킹 대상으로 이용하지 않는다. 가치 혁신 기업은 고객들간의 차이점에 주력하는 한편, 고객들이 공통적으로 가치 있다고 생각하는 것들을 찾는다. 가치 혁신 기업은 기존의 자산 및 역량에서 기회를 찾기 보다는 “우리가 다시 한 번 시작한다면 어떻게 될 것인가?”라고 묻는다.
[출판사제공 책소개]
목차
목차
발간사
저자소개
CHAPTER 1 수익 창출의 리더
CHAPTER 2 탁우러한 매출성장을 유지하는 방법
CHAPTER 3 혁신의 8가지 유형에 따른 수익성 평가
CHAPTER 4 새로운 수익원,'대중성 부유층'의 등장
CHAPTER 5 수익에 유리한 제휴.합병의 기술
CHAPTER 6 수익성 높은 고객을 획득.유지하는 방법
CHAPTER 7 CEO는 성장 의제를 어떻게 관리하는가
CHAPTER 8 매출과 수익을 모두 실현하는 전략적 사고
출처 및 주석
발간사
저자소개
CHAPTER 1 수익 창출의 리더
CHAPTER 2 탁우러한 매출성장을 유지하는 방법
CHAPTER 3 혁신의 8가지 유형에 따른 수익성 평가
CHAPTER 4 새로운 수익원,'대중성 부유층'의 등장
CHAPTER 5 수익에 유리한 제휴.합병의 기술
CHAPTER 6 수익성 높은 고객을 획득.유지하는 방법
CHAPTER 7 CEO는 성장 의제를 어떻게 관리하는가
CHAPTER 8 매출과 수익을 모두 실현하는 전략적 사고
출처 및 주석
저자소개
게리 하멜(Gary Hamel) [저]
현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 끼친 경영의 구루로서 현재 런던 경영대학원 교수로 재직하고 있다. 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅 기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자다. 전략경영학회의 이사진이기도 한 그는 포드, 모토롤라, 도우케미컬, 노키아, EDS를 비롯한 전 세계의 유수한 회사들과 일한 바 있다.
그의 첫 저서인 [코어 컴피턴스 경영혁명]에서 제시한 '핵심역량'과 '전략적 의도' 등의 용어는 경영학계에서 중요한 키워드가 되었다. 두 번째 저서인 [꿀벌과 게릴라]는 핵심전략, 전략적 자원, 고객과의 접점, 가치 네트워크 등 의 4가지 핵심요소를 다룬 비즈니스 모델을 제시하며, 경영자들에게 '더 빠르고 더 우수하고 더 싸게'라는 전통적인 사고방식에서 벗어나라고 주문한다. 2008년 [월스트리트저널]선정 세계 경영 대가 1위로 선정됐다.
현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 끼친 경영의 구루로서 현재 런던 경영대학원 교수로 재직하고 있다. 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅 기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자다. 전략경영학회의 이사진이기도 한 그는 포드, 모토롤라, 도우케미컬, 노키아, EDS를 비롯한 전 세계의 유수한 회사들과 일한 바 있다.
그의 첫 저서인 [코어 컴피턴스 경영혁명]에서 제시한 '핵심역량'과 '전략적 의도' 등의 용어는 경영학계에서 중요한 키워드가 되었다. 두 번째 저서인 [꿀벌과 게릴라]는 핵심전략, 전략적 자원, 고객과의 접점, 가치 네트워크 등 의 4가지 핵심요소를 다룬 비즈니스 모델을 제시하며, 경영자들에게 '더 빠르고 더 우수하고 더 싸게'라는 전통적인 사고방식에서 벗어나라고 주문한다. 2008년 [월스트리트저널]선정 세계 경영 대가 1위로 선정됐다.
