저자는 자신보다 똑똑하거나 뛰어난 사람들을 이끌면서 천재는 천재들을 이끌 수 없다는 것을 깨달았다. 특정 문제에 대한 천재의 몰입성과 자기중심성은 전체를 이끌어야하는 리더와 대립할 수 있다. 최고의 리더는 천재들로 하여금 스스로 옳은 결정을 내리도록 이끄는 사람이지, 그 결정이 이러저러해야 한다고 지시하는 사람이 아니다. 그러므로 천재들이 원하는 데이터와 지원을 아끼지 않되 방향성이나 해법을 제시하는 것은 자제해야한다.

저자는 천재들을 지휘하는 자신만의 법칙을 갖게 되었고 열 가지 법칙을 추려내었다. 저자가 제안하는 열 가지 법칙은 천재들에게만 적용되는 법칙은 아니다. 천재는 아니지만, 자신보다 똑똑하고 전문적인 인재들을 관리해야 하는 리더에게 필요한 내용이다.

법칙 1_ 거울은 거짓말하지 않는다
첫 번째 법칙은 리더가 자신은 천재가 아님을 인식해야 한다. 천재들을 성공적으로 이끌기 위해서는 리더가 자기 평가에 엄격해야 한다.

법칙 2_ 길에서 비켜서라
많은 리더들은 자신이 프로젝트 중심이 되어야 한다고 생각한다. 리더가 지나치게 관여하면 오히려 천재들의 창의성을 제약할 수 있다.

법칙 3_ 입 다물고 들어라
천재들의 말을 들어준다는 것은 그들의 머리를 인정한다는 뜻이다. 리더가 입 다물고 들을 때 천재들은 팀의 창조 엔진이 될 수 있고 이는 팀의 생산성 향상으로 이어진다.

법칙 4_ 바윗돌을 뒤집어라
리더의 생각과 행동에 전혀 불일치가 없음을 팀에게 알려야 한다.

법칙 5_ 연금술은 화학을 능가한다
상호 보완적인 전문성을 가진 사람들로 구성된 팀은 예측 가능하다. 그러나 천재들로 구성된 팀은 모든 위계가 사라진 비선형 조직이며 예측 불가능한 상호작용이 활발하게 일어난다.

법칙 6_ 과거는 미래의 진리가 아니다
좋은 리더는 의사 결정을 할 때 데이터를 활용한다. 더 좋은 리더는 옳은 데이터 즉, 편향되지 않은 분석적인 데이터를 의사 결정 과정에 반영한다.

법칙 7_ 다람쥐를 무시하라
천재들은 핵심 과제와는 무관하거나 기발한 발상이긴 하지만 실행불가능한한 아이디어로 넘쳐난다. 리더는 어떤 것이 가치가 있는 아이디어인지 현명하게 선택해야 한다.

법칙 8_ 머리와 가슴을 조화시켜라
머리와 가슴이 일치할 때 천재들은 전력을 다해 문제 해결에 매달릴 수 있다.

법칙 9_ 문제로 천재를 유혹하라
천재들이란 스스로 어떤 문제에 매혹되면 그것을 풀기 위해 굉장한 동기를 유발할 수 있는 사람들이다.

법칙 10_ 위기와 제휴하라
천재들을 지휘하기 위해서는 가장 먼저 리더 자신을 다스려야 한다. 리더의 무기력함은 천재의 집중력을 잃게 한다.

"우리는 모두 마음속 깊은 곳에서 자신이 천재가 아닐까 하는 생각을 갖고 있다. 천재를 관리하기 위해선 우리 자신이 천재가 아님을 필히 인식해야 한다. 함께 일하는 천재들은 이 사실을 알고 있다. 자신의 지능이 다른 사람들보다 떨어짐을 인정하는 것은 괴로운 일이기에 우리는 심리적 위안을 위해 스스로를 속인다. 자신은 결코 그렇지 않다고 생각한다면 이 또한 스스로를 기만하는 행위다. 자신이 누구인가를 놓고 스스로에게 거짓말을 할 때 리더십에 문제가 발생하고 리더는 경직될 것이다. 스스로가 생각하는 자신의 이미지에 변화를 가져올 수 있는 의사 결정은 기피할 것이다. 그렇게 되면 당연히 팀의 창의성은 억압될 것이고 혁신적 진보에는 족쇄가 채워질 것이다. 엄격한 자성을 통해서만 리더는 스스로를 속이는 일을 피할 수 있다." (p.77~78)

"처음으로 조직을 관리하는 자리에 올랐을 때 나는 리더란 혼잡한 기차역의 역무원과 비슷한 사람이라 생각했다. 선로를 적절하게 전환시켜줌으로써 기차들이 아무 문제없이 제 시각에 들어오고 나가게 하는 것과 리더의 일이 크게 다르지 않다고 여겼다. 그런데 막상 나 자신이 선로 한가운데 버티고 서서 선로 전환 작업을 방해하고 있었음을 깨닫기까지는 수년이 걸렸다. 나는 모든 일의 중심에 있고 싶어 했다. 기차들이 굉음을 내며 정신없이 오가는 선로 위에서 날뛰면서 내 목소리를 들으라고 소리치는 꼴이었다. 급기야 어떤 기차는 나를 치지 않기 위해 스스로 탈선해버리기도 했다.
이런 유형의 리더십은 ‘손실의 리더십’이라 할 수 있다. 어떤 천재에게 새로운 노선을 채택하도록 강제하는 데 성공했다 치자. 필경 그의 사고 프로세스는 이 노선에서 탈선하게 될 것이고 그는 적극성과 진취성을 잃게 될 것이다. 혹은 어떤 식으로든 천재가 새로운 노선을 받아들이도록 하는 데 실패할 경우 그의 사고는 엄청난 속도로 리더의 통제를 벗어나 폭주할 것이고 결국 조직의 목표는 달성되지 못할 것이다. 지휘 관리가 너무 약해도, 너무 강해도 천재들의 효과적인 능력 발휘를 가로막는다." (p.105~106)

"천재들을 지휘함에 있어서는 절대로 과거 경험에 의존해 의사 결정을 내려선 안 된다. 그들은 리더의 과거 경험이 의사 결정을 좌우하고 있음을 대번에 알아차리는데 그렇게 되면 리더는 신뢰를 잃게 된다. 리더의 직감이나 경험은 팀을 규합하고 팀원 중 누가 가장 믿을 만한 사람인지를 골라내는 일에는 유효할지도 모른다. 그러나 전략적 목표에 관한 결정을 내리거나 그 목표에 이르는 전술적 과정을 채택하는 일에 있어서라면 데이터가 더 쓸모 있고 중요하다." (p.206)

추천사
책머리에
서문

1장 특별한 그들과 마주하기
2장 천재에 대한 최고의 역설
3장 법칙 1 거울은 거짓말하지 않는다
4장 법칙 2 길에서 비켜서라
5장 법칙 3 입 다물고 들어라
6장 법칙 4 바윗돌을 뒤집어라
7장 법칙 5 연금술은 화학을 능가한다
8장 법칙 6 과거는 미래의 진리가 아니다
9장 법칙 7 다람쥐를 무시하라
10장 법칙 8 머리와 가슴을 조화시켜라
11장 법칙 9 문제로 천재를 유혹하라
12장 법칙 10 위기와 제휴하라

후기
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옮긴이의 말

Robert Hromas 의학박사이자 세계적인 백혈병 전문의. 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 건강센터 산하 의과대학장. 1천300명이 넘는 교직원과 3천 명에 달하는 의료진, 800명을 웃도는 수련의를 이끌고 있다.

Christopher Hromas 플로리다대학 건강센터 프로젝트 매니저. 로버트 흐로마스의 아들이자 연구 동반자. 포드햄대학에서 윤리학과 인간 본성에 관해 강의.