출판사 서평

무한경쟁의 시대… 이제 1등만 살아남는다!
글로벌화가 진행되면서 고객에게 1등 기업으로 인정받지 못하면 시장에서 도태될 수밖에 없다는 것이 하나의 정설처럼 인식되고 있다. 국내 기업들도 계속되는 불황을 타개하고 무한경쟁 속에서 살아남기 위해 초일류 기업을 지향하고 있다. 그렇다면 불황기에 더욱 빛을 발하는 초일류 기업의 조건은 무엇일까? 《변화를 두려워하면 1등은 없다》는 사기업에서도 찾아보기 어려운 과감한 경영혁신을 통해 초일류 기업으로 우뚝 선 KOTRA(대한무역투자진흥공사)의 혁신전략을 보여준다.
이 책은 크게 세 부분으로 이루어져 있다. 먼저 제1부에서는 KOTRA의 혁신과정을 이야기 식으로 소개했다. 공기업 중 고객만족도 최하위 기업에서 경영평가 1위 기업으로 탈바꿈하기까지, 약 2년 반에 걸친 KOTRA의 숨 가빴던 혁신과정을 생생하게 접할 수 있다. 다음으로 제2부에서는 제1부에서 대략적으로 다루어졌던 경영혁신의 실제 내용을 상세히 설명했으며, 마지막으로 제3부에서는 KOTRA 경영혁신의 배경과 내용, 성과를 한눈에 알기 쉽도록 도식화하여 설명했다. 이 책에서 소개한 KOTRA의 경영혁신 사례는 벤치마킹의 대상으로서 성공적인 혁신의 모델을 찾고 있는 기업체 담당자와 CEO들에게 훌륭한 길잡이가 될 수 있을 것이다.

국내 환경에 맞는 한국형 경영혁신 전략!
나날이 불확실성이 커지는 경영환경 속에서, 기업의 성공은 변화에 대응할 수 있는 조직의 혁신역량에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 1980년대 경영학의 바이블로 여겨졌던 《In Search of Excellence》에서 초우량 기업으로 선정되었던 43개 기업 중 14개 사가, 자신들을 초우량 기업으로 만들어준 그 경영전략에 의해 심각한 경영난에 빠지고 만 것은 유명한 일화이다. 이처럼 기업 경영에 있어서 영원불변한 진리는 없다. 급격히 변화하는 환경 속에서 가장 좋은 안전판은 그 변화를 최대한 빨리 따라잡을 수 있도록 하는 것이다. 예측하기 어려운 변화와 경쟁 속에서 살아남기 위해 지금까지 수많은 기업들이 변신의 노력을 기울여왔다. 리스트럭처링, 전사적 품질관리(TQM), Six Sigma, 아웃소싱, 벤치마킹, 리엔지니어링 등 수많은 주제 하에서 경영혁신이 시도되었다. 그러나 이러한 선진 경영기법들은 모두 해외의 경영환경에 뿌리를 두고 있어 국내 현실에는 맞지 않는 어려움이 있었다.
이 책은 공기업 CEO가 현장에서 직접 실천하고 성과를 거둔 혁신 경영기법을 소개하고 있다. 이 책의 저자인 오영교는 2001년 4월 KOTRA 사장에 취임한 후 매너리즘에 빠져 있던 조직 분위기를 쇄신하고, 정체성의 위기를 겪고 있던 KOTRA를 최우수 공기업의 반열에 올려놓았다. KOTRA의 경영혁신 전략은 국내 환경에 맞는 한국형 경영혁신의 사례로서, 저성장과 비효율의 덫에 갇힌 한국 기업에게 새로운 돌파구를 열어줄 것이다.

KOTRA의 6단계 혁신 프로그램
경영혁신을 시도하는 목적은 새롭고 보다 도전적인 시장환경에 대처하기 위해 근본적인 변화를 이루는 데 있다. 이 과정에서 일부 성공한 기업들도 있지만, 실패를 맛본 기업들도 많다. 무엇이 혁신의 성공과 실패를 가르는 것일까? 과거의 사례들이 말해주는 것은, 혁신에 성공하려면 혁신의 주요 단계와 실패요인에 대한 통찰과 대안을 가져야 하며 주요 단계를 차근차근 밟아야 한다는 것이다.
이 책에서는 다음과 같은 KOTRA의 6단계 혁신 프로그램을 소개하고 있다.

단계 1 : 경영환경평가와 위기의식의 형성
혁신은 먼저 사업에 영향을 미치는 대내외 환경에 대한 명확한 이해로부터 출발해야 한다. KOTRA는 전담반을 구성하여 경영환경을 면밀히 분석하는 한편, 국내외 무역관장 회의, 소그룹별 워크숍을 개최하고, 외부 자문가를 두어 조직의 내부환경들을 분석했다. 또한 경영환경평가 결과를 적극적으로 전파하여 구성원들이 공통된 시각과 위기의식을 갖도록 했다.

단계 2 : 강력한 혁신주도 그룹의 형성
혁신을 이루기 위해서는 강력한 혁신 리드그룹이 필요하다. KOTRA는 경영진을 젊고 유능하며 신망이 두터운 인물들로 대폭 교체하고, 공식적인 조직계층 이외에 ‘중장기 경영계획 수립을 위한 전담반’, ‘CS경영전담반’ 등을 구성하고, ‘전략기획부’, ‘경영관리부’ 등을 중심으로 한 라인 조직을 혁신주도 그룹으로 이원화하여 추진했다. 특히 워크숍과 그룹 간 미팅을 개최하여 위기의식을 고취시킴으로써 결속력을 강화했다.

단계 3: 목표?비전의 수립과 전파
KOTRA는 ‘수출 및 투자유치 전문기관으로서 국내외 어떤 기관도 대적할 수 없는 전문기관이 되어야 한다’는 혁신의 목표를 뚜렷이 했다. 명확한 혁신목표는 구성원들에게 동기를 부여할 뿐만 아니라 새로운 행동방향을 제시하기 때문이다. 이와 함께 BSC에 기초하여 성과를 평가하는 혁신 틀을 제공함으로써 혁신이 이행될 수 있는 초석을 깔아놓았다.

단계 4 : 구성원의 참여 확대
혁신이 성공하려면 혁신과정이 진전됨에 따라 보다 많은 사람이 참여할 수 있어야 한다. 따라서 KOTRA에서는 다양한 커뮤니케이션 수단을 이용하여 새로운 혁신의 방향을 조직원에게 이해시키고, 주간 단위로 경영정보 등을 제공함으로써 조직 구성원 스스로가 변화에 참여할 수 있도록 했으며, 사내?외 전문가를 초청하여 변화관리 교육도 확대했다.

단계 5 : 단기성과의 성취
혁신을 추진하는 과정에서는 단기성과를 거두어 혁신의 필요성을 입증할 필요가 있다. KOTRA는 수출, 투자 신규 창출목표를 설정하고, 고객과 수익목표를 설정하여 추진함으로써 혁신에 활력이 떨어지는 것을 막고자 했다. 그 결과 고객만족도와 고객 수, 수출 및 투자창출액이 획기적으로 향상되는 성과를 가져왔다.

단계 6 : 지속적인 변화 시스템의 구축과 제도화
혁신문화가 조직 내에 깊이 뿌리내리기 위해서는 많은 시간이 소요된다. KOTRA의 경우 CEO가 매 3년마다 바뀌는데다 직원들의 국내?외 순환근무에 따라 변화가 영속적으로 이어지기 매우 어려웠다. 그렇기 때문에 조직, 사업, 평가, 보상이 시스템에 의해 추진되고, 상호 연계성을 갖는 일관 경영체제를 구축함으로써 변화와 혁신이 지속적으로 정착해나갈 수 있는 기반을 마련했다.

♧ 본문 소개

비전을 수립하는 데 있어서 가장 중요한 것은 조직원들의 참여이다. 대부분의 기업들이 비전을 설정해놓고도 이를 달성하지 못하는 경우가 많은데 이것은 바로 ‘나 홀로 비전’을 만들기 때문이다. (…) 기업의 미래 방향을 설정하는 데 경영진의 의지와 철학이 중요한 것은 사실이지만 그 과정에서 반드시 구성원들의 참여가 전제되어야만 한다. 주요 구성원들의 참여를 통해 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하기 때문이다. p. 25

2001년에 시작된 분야별 혁신은 KOTRA를 눈에 띄게 변모시켰고 이에 대한 외부의 평가도 매우 긍정적으로 바뀌었다. 특히 고객으로부터의 감사 메일이 끊임없이 쏟아졌다. 성과중심 및 고객만족경영의 일차적 결실이었다. 그 결과 2001년에 있었던 정부 주관의 공기업 고객만족도평가에서 3등을 하게 되었다. (…) 그리고 그 변신의 최종 검증은 2002년 6월에 있었던 2001년도 경영평가에서 나타났다. 사장경영계약 이행실적평가에서는 당당히 1등을 하고 기관평가에서는 2등을 한 것이다. (…)
2001년의 경영혁신 성과는 결코 혁신의 완성이라고 할 수는 없다. 그저 절반의 성공에 불과한 것이며, 어떤 면에서는 혁신에 눈을 뜨고 불을 붙인 시작에 불과하다고 볼 수 있다. 부문별로 문제를 도출하고 혹은 치료로, 혹은 수술의 방법을 동원하여 어느 정도 새로운 모습의 경영 모델로 변신하는 데는 성공했지만 일종의 시스템적 혁신의 틀은 아직 완성되지 못했다. 이에 따라 2단계 혁신의 방향을 잡아나갔다. 완성된 부문별 혁신을 정보화 기술을 통해 하나로 묶어주고 혁신이 상시적으로 이루어질 수 있도록 새로운 시스템을 구축하는 것이었다. p. 53~57

리엔지니어링, 리스트럭처링 등에 성공했다는 기업들은 많으나, 대부분의 경우 도입 2년 내에 변화의 효과가 서서히 사라지는 경우가 일반적인 것으로 알려져 있다. 따라서 KOTRA는 초기 성과를 통해 얻은 신뢰를 바탕으로 보다 큰 문제를 지속적으로 해결해나가면서, 이를 시스템으로 정착시키는 전략을 택했다.
예컨대 KOTRA의 조직을 개편하여 본사를 슬림화하는 대신 국내외 무역관에 인력을 대폭 보강함으로써 고객지향적 현장중심조직으로 변화시켰다. 지방무역관은 우리 기업의 해외수요를 찾고, 그렇게 발굴된 수요에 대해서는 해외무역관이 직접적으로 바이어를 찾아주는 마케팅활동을 하고, 본사는 이러한 양 기능의 원활한 추진을 위해 정책을 개발하고 전략을 수립하며 지원을 해주는 방향으로 발전해나가도록 했다. (…)
시스템 측면에서 볼 때, 본사의 기능하락을 막고 본사와 현장, 공사와 고객 간의 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 CRM과 워크플로를 구축함으로써 사업 추진과정을 온라인화했다. 또한 평가를 통한 조직의 혁신을 지원하기 위해 BSC 성과평가 시스템을 온라인화하여 실시간평가와 피드백이 가능한 체제를 구축했으며, 전 직원 연봉제를 도입하여 성과에 따른 보상체제를 완비했다. 즉 조직, 사업, 평가, 보상이 시스템에 의해 추진되고, 상호 연계성을 갖는 일관 경영체제를 구축함으로써 변화와 혁신이 지속적으로 정착해나갈 수 있는 기반을 마련한 것이다. p. 73~74

그러나 CEO로서 가장 만족하고 어떤 면에서는 희열을 느끼는 것은 이러한 현상들보다도 ‘고객에게 가까이 다가가고 있다는 확신’과 함께 ‘외부인이 한 조직에 들어와서 그 구성원과 함께 혁신을 만들어가고 있다는 것’, 특히 내가 평소에 생각해왔던 ‘민주적 리더십이 통할 수 있다는 확신’을 갖게 됐다는 점이다.
그렇다고 지금의 성과를 혁신의 완성이라고는 결코 말하고 싶지 않다. 아니, 그럴 수도 없고 그래서도 안 된다. 혁신이란 끝이 아니고 시작일 뿐이기 때문이다. 혁신이라는 것은 마치 고속도로 위를 달리는 자동차와 같아서 조금 속도의 차이가 있다고 하더라도 휴게소마다 쉬고 간다면 종착지에서는 엄청난 차이가 날 수밖에 없게 마련이다. 따라서 어제의 혁신과 오늘의 결과에 안위하지 않고 내일의 변화와 발전을 위해 혁신은 지속되어야만 한다. 그리고 혁신과 발전이 한 사람의 리더에 의한 것이 아니라 시스템에 의해서 지속되도록 혁신 시스템을 완성해야만 한다. p. 284~285

프롤로그 세계 초일류 기업을 향해

제1부 1등만 살아남는다
공룡의 체질을 바꿔라
비전이 미래를 만든다
혁신의 기초, 경영방침의 설정
중장기 경영계획을 세워라
인사혁신의 열쇠는 무엇인가
인사검증, 베스트 10을 골라라
경영평가에서 1등을 하다
혁신, 절반의 성공
고객중심경영으로의 전환
성공적인 혁신을 위한 6단계 플랜
진정한 책임경영을 위해

제2부 KOTRA 경영혁신의 비밀
1. 조직의 혁신
변화에 대한 끊임없는 요구
조직혁신의 출발점에서
근본부터 뜯어고쳐라
네트워킹과 연계성의 강화
본사 기능의 재편과 조직 슬림화
현장중심의 해외조직망 완성
지방무역관의 위상을 높여라
고기보다는 고기 잡는 법을 가르쳐라
기업 경영에 영원한 진리는 없다

2. 운영 시스템의 혁신
꿩을 잡는 매가 되라
목표관리제도의 도입
BSC 성과평가 시스템과 KOPES

3. 인사제도의 혁신
인사혁신 성공의 조건
능력 다면평가와 승진 다면평가
다면평가의 허와 실
서열 파괴, 발탁 그리고 경쟁
능력개발 프로그램의 도입

4. 고객만족경영
고객만족경영의 선언
만년꼴찌의 불명예를 넘어서
고객이 원하는 사업을 하라
고객관리 시스템의 완성
고객만족에는 종착역이 없다

제3부 KOTRA의 경영혁신 사례 요약
1. 일반현황
2. 경영혁신 추진체계
3. 주요 경영혁신 내용
4. 경영혁신 추진성과

에필로그 혁신은 끝이 아닌 시작이다

오영교[저]
충남 보령에서 태어나 고려대 경영학과와 경영대학원을 졸업했다. 1972년 행정고시에 합격, 국세청에서 공무원 생활을 시작했다. 1978년 상공부로 옮긴 후 2001년 산업자원부 차관으로 공직에서 은퇴할 때까지 24년간을 우리나라의 수출확대와 중소기업 육성을 위해 헌신했다.
상공부 상역국 수입관리과장, 수출진흥과장, 무역정책과장을 지내면서 1986년에는 우리나라 최초로 무역수지 흑자를 달성한 실무주역으로 활약했다. 외환위기 기간에는 산업자원부 무역투자실장 및 차관으로 일하면서 3년간 748억 달러의 무역수지 흑자를 달성, 외환위기를 극복하는 데 결정적으로 기여했다.
2001년 4월 KOTRA 사장으로 취임한 이후에는 KOTRA를 명실상부한 세계 최고의 무역/투자 진흥기관으로 만드는 데 매진했다. KOTRA의 성과는 ‘수출과 투자유치의 확대’, ‘고객만족’에 있다는 신념하에 조직 및 사업의 변화와 혁신을 통해 이를 구현시켰다. 고객접점인 국내/외 무역관에 인력을 전진배치하고, 전 직원 MBO와 연봉제 도입, 다면평가제 도입, CRM과 BSC 등 사기업에서도 찾아보기 힘든 경영혁신을 시도했으며, 그 결과 2002년도 공기업 경영평가에서 사장평가 1위를 차지했다.
저서로는 1990년부터 3년간 주일상무관을 지낸 후 귀국하여 집필한 《일본 통산성의 실체》가 있으며, 2002년 은탑산업훈장을 수상했다.