출판사 서평

하버드 비즈니스 프레스 2009 올해의 책!
판단의 오류에 관한 신선하고 예리한 통찰! 경영학자의 눈으로 다시 쓰는 결정의 심리학!
케네디 대통령의 쿠바 침공에서 삼성 이건희 회장의 자동차 사업 진출까지
83건의 임상사례와 심리학적 고찰로 밝혀낸 현명한 의사결정의 기술

두뇌의 생각하는 습관과 습관이 파놓은 함정들을 분석하여 인간이 실수할 수밖에 없는 이유를 파헤친 신개념의 비즈니스 심리학서!
우리는 늘 뭔가를 결정하며 산다. 회사에선 이달 매출 목표를 몇 % 끌어올릴지, 그에 따라 이 상품을 내야할지 말아야할지 결정해야하고 대통령은 관광객을 사살하고 개성공단진입을 막아버린 북한에 군사행동으로 본때를 보여야할지 세련되게 제 손에 피 묻히지 않고 명분 살려 혼내줄 방안을 찾아야할지 결정해야한다. 어쩌면 당장 우리는 오늘 점심엔 뭘 먹을지부터 결정해야한다.
이같이 사소하고 무해한 결정도 있지만, 타인의 삶과 생활, 행복에까지 영향을 줄 정도로 중요한 의사결정도 있다. 중요한 결정일수록 결정을 내리는 과정에서 실수도 하게 된다. 어차피 인간은 실수를 하게 마련이기 때문이다. 직장에서라고 다를 것은 없다. 실제로 똑똑하고 책임감이 투철한 사람이 최고의 정보를 갖고 최선의 노력을 기울이고도 일을 그르칠 수 있는 것이 엄연한 현실이다.
훌륭한 리더들이라고 해서 항상 현명하게 판단하고 옳은 결정만을 내리는 것은 아니다. 그들도 종종 실수를 한다. 유능한 지도자들이 저지른 실수는 엄청난 재앙으로 돌아오기도 한다. 탁월한 지도자로 불리는 사람들이 저지른 실수라고 하기엔 어처구니없는 실수들도 종종 눈에 띈다. 그렇다면 왜 그렇게 똑똑한 사람들도 ‘실수’라는 함정에 빠지게 되는 것일까? 이 책은 그 이유를 명쾌하게 설명하고 해결책도 함께 제시한다.
이 책이 생각이나 판단과 관련해 나름대로 주장을 펴는 다른 책들과 근본적으로 다른 점이라면 의사결정자로서 ‘가능한 영역’과 ‘불가능한 영역’을 명확하게 구분한다는 점이다. 의사결정 이론이라면 잘못된 의사결정의 위험을 줄이기 위해 의사결정자 스스로의 노력을 강조하기 십상이다. 하지만 이 책의 저자들은 스스로의 노력에는 분명히 한계가 있으니, 그 한계를 깨닫고 외부에 시스템적 안전장치를 마련해야 한다고 지적한다.

보이는 대로 믿지 마라! 믿는 대로 판단하지 마라!100% 확신하는 순간에도 다시 생각하라!
아무리 유능한 지도자라 할지라도 실수를 완벽하게 피해갈 수는 없다. 2005년 뉴올리언스를 강타한 태풍 카트리나. 당시 이 지역을 끔찍한 재난 지역으로 만든 장본인은 미국 국토안보부 통제센터 매튜 브로데릭 국장이었다. 그는 이 분야에선 단연 으뜸으로 꼽히는 경험 많은 최고의 적임자였다. 그런 그도 상황을 잘못 판단해 미국을 재앙에 빠뜨리고 만다. 그는 카트리나가 플로리다의 다른 태풍들과 크게 다르지 않을 것이라는 이른 예단을 내리고 자신의 판단을 믿었다. 그는 후에 의회에서 증언하기를, 자신은 뉴올리언스의 유명관광지 프렌치 쿼터에서 파티를 하고 있는 사람들이 나온 CNN의 보도를 보면서, 위기를 피해간 것인 줄만 알았다고 말했다.

세계의 탁월한 지도자 중 한 명으로 평가받는 존 F. 케네디 대통령도 실수를 피해가지 못했다. 케네디 대통령은 집권 초기 쿠바의 피그스 만을 공격했다가 대실패를 경험한다. 이건희 삼성 전 회장은 모두가 반대하던 자동차산업에 뛰어들었다가 엄청난 손해를 보고 말았다. 왜 그렇게 유능하기로는 둘째가라면 서러워할 훌륭한 지도자들이 어처구니없는 실수를 저지르게 되는 것일까?

인간은 어떤 과정을 통해 결정을 내리게 되는가?, 사람들의 판단을 흐리는 두뇌의 생각하는 습관
인간이 실수를 저지를 수밖에 없는 것은 인간이 결정을 내리는 과정, 즉 두뇌가 사고하는 방식에서 비롯된다. 여기에는 ‘패턴인식’과 ‘감정적 꼬리표 달기’ ‘순차적 계획실행과정’이라 습관이 개입되기 때문이라고 이 책은 설명한다.
패턴인식은 과거의 경험이 축적됨으로써 생겨난다. 상식적으로 생각하면 경험이 풍부할수록 실수의 여지가 줄어들 것 같지만, 현실은 반드시 그렇지만은 않다. 충분한 경험이 오히려 의사결정을 방해하는 경우가 되기도 하는 것이다. 이는 패턴인식 과정의 특수성 때문에 그렇다. 패턴인식 과정은 주어진 정보를 비교하고 알 수 없는 공백 부분을 추론으로 메우는 과정에 의존하는데, 그 때문에 오류가 발생할 여지가 생겨나는 것이다. 왜냐하면 충분한 경험이 있다고 믿고 있을 경우, 과거의 유사한 경험이 현재의 상황에 완전히 들어맞지 않는데도 경험한 패턴을 현재 상황에 적용하려 들기 때문이다. 뉴올리언스를 쑥대밭으로 만든 태풍 카트리나의 위험을 과소평가한 미국 국토안보부 통제센터 매튜 브로데릭은 전형적인 패턴인식의 오류에 빠졌던 것이다

패턴인식의 오류가 경험이 무의식적으로 데이터화되어 기억되는 이성적인 영역의 문제라면 감정은 완전히 다른 차원이다. 이성이 아무리 옳은 소리를 해도 감정이 개입되면 전혀 엉뚱한 결론을 내릴 수가 있기 때문이다. 인간은 의사결정 과정에서 감정의 영향을 상당히 많이 받게 되는데, 이 책은 이를 두뇌의 감정적 꼬리표 달기습관 때문이라고 표현한다. 감정적 꼬리표는 이전의 경험에 대해 당시에 느꼈던 감정이 자동적으로 그 때의 기억에 꼬리표처럼 붙어 버림으로써 현재의 비슷한 경험에 다시 영향을 미치는 것이다. 물론 감정적 꼬리표는 우리가 어떤 일에 대해 신속한 행동을 취할 수 있도록 도와주기도 하지만, 올바른 의사결정을 방해하는 경우가 많다.
1980년대 초, 세계에서 가장 성공한 컴퓨터 업체 중 하나였던 왕 컴퓨터의 대표 왕안은 IBM을 끔찍하게 싫어한 탓에 잘못된 결정을 내리고 만다. 개인용 컴퓨터에 대한 수요가 막 생겨났을 무렵, IBM은 합리적인 가격으로 개인용 컴퓨터를 시장에 선보이고, 업계 전체가 IBM 호환기종을 대세로 받아들이고 있을 때 왕안은 자사가 개발한 독점적인 운영체제를 고집하다가 사업에 실패하고 말았다. 사업 초기부터 기술 라이선스 계약을 둘러싸고 티격태격한 전력이 있어서 IBM에 대해 악감정을 가지고 있었던 왕안은 어떤 논리적인 이유보다도 감정에 더 기댔기 때문에 IBM과의 어떠한 연계체제도 받아들일 수 없었던 것이다.

감정이 의사결정에 부정적인 영향만을 주는 것은 아니다. 감정은 대체로 도움이 되는 방향으로 의사결정에 영향을 줄 뿐만 아니라, 대부분 신체와 무의식에 작용하기 때문에 없애고 싶어도 그 효과를 제거하기는 어렵다. 따라서 왕안의 경우처럼 감정이 부적절하게 사용되는 경우만 경계하면 된다. 그래서 이 책에서는 경계해야할 감정적 꼬리표의 유형을 4가지로 분류하며 이를 적색 경보상황을 알리는 빨간 깃발에 빗대 위험신호기 증상(red flag conditions)이라고 부른다. 이것이 바로 두뇌가 파놓은 함정인 셈이다.

한편, 견제와 균형이 충분히 이뤄지고 모니터링하기도 쉬운 통제된 환경에서 의사결정을 내린다면 패턴인식이나 감정적 꼬리표 때문에 발생하는 사고의 오류가 문제가 되지는 않을 것이다. 불행하게도 그렇지 못하기 때문에 문제가 발생한다. 특히 정신적인 과정은 대부분 무의식적으로 일어나기 때문에 견제하기가 어렵다. 저자는 이런 현상을 두뇌의 세 번째 습관 즉, ‘순차적 계획실행과정one-plan-at-a-time process’이라고 부른다. 대개의 경우 인간은 먼저 상황을 평가한 다음 행동계획을 세운다. 그리고 이 행동계획이 어떻게 전개될 것인가 상상해본 뒤, 문제가 발견되는 경우에만 다른 계획을 고려한다는 것이다.
잘못된 패턴인식이나 부적절한 감정적 꼬리표 때문에 상황을 오판했다면 한 번에 하나씩 순차적 계획실행과정을 거치면서 오류를 수정할 기회는 상당히 제한된다. 가령, 겁에 질린 아이의 비명을 들었을 때, 창가로 다가서서 무슨 일이 벌어지는지 내다보느라 시간을 낭비하느니 곧바로 길거리로 뛰쳐나가 보는 게 나을 수도 있다. 그렇지만 행동을 취하기 전에 이 두 가지 대안을 머릿속에서 따져보는 경우는 별로 없다. 창가로 다가서서 밖을 내다보는 첫 번째 계획이 그만큼 그럴듯해 보이기 때문이다. 일단 패턴인식과 감정적 꼬리표로 취해야 할 행동이 떠오르고 그것이 경험에 비추어 합리적인 결과로 이어질 것 같으면 그대로 실천에 옮기는 것이 우리 뇌의 생각하는 습관인 것이다.


사람들이 잘못된 결정을 내리게 되는 이유는 무엇인가? , 두뇌가 파놓은 함정 4가지

적색경보 상황인 4가지 감정적 꼬리표 즉, 오도성 경험, 오도성 예단, 부적절한 이기심, 부적절한 애착이 바로 위대한 리더들조차 실수하게 만드는 두뇌가 파놓은 함정이다. 이 4가지 함정이 잘못된 결정을 내리도록 유도한다는 것이다.

오도성 경험이란 실제로는 그렇지 않은데도 현재 평가하고 있는 상황과 유사하다고 믿는 기억이다. 무의식적인 정신 과정이 일치하는 패턴을 찾아냈다고 믿고 인식 가능한 상황이라고 의식적인 정신에 알리는 것이다. 즉, 친숙하지 않은 정보가 친숙하게 느껴질 때 이를 오도성 경험이라고 한다. 게토레이를 성공적으로 인수합병한 기억을 갖고 있는 퀘이커사의 CEO 윌리엄 D. 스미스버그는 1994년 탄산음료 제조사인 스내플을 인수해 게토레이의 성공을 되풀이하려고 했으나 결국 실패하고 만다. 두 사업 사이에 존재하는 엄청난 차이를 미처 보지 못한 채 두 사업이 유사하다고 인식했기 때문이었다.

오도성 경험을 통해 형성된 착각이 스미스버그로 하여금 오도성 예단을 하게 만든 것이다. 오도성 예단이란 현재의 판단에서 의사결정자를 오도하는 이전의 결정이나 판단을 가리킨다. 스미스버그가 스내플이 게토레이와 비슷하다고 판단한 것이나 매튜 브로데릭 국장이 태풍 카트리나를 별 것 아닌 것으로 판단한 것도 바로 오도성 예단이다. 이전에 갖고 있던 정보가 현재 상황에 맞지 않는데도 마치 들어맞는 것처럼 혼란을 준 것이다.

의사결정 과정에서 인간의 이기심이 얼마나 크게 영향을 미치는지 알고 나면 깜짝 놀랄 것이다. 이 책은 부적절한 이기심이 사회에 얼마나 큰 파장을 불러일으킬 수 있는지 예를 들어 설명한다. 2001년 파산보호신청을 하고 몰락한 엔론 사태가 대표적인 사례다. 엔론의 최고재무책임자인 앤드루 패스토를 비롯해서 회사 중역들이 엔론의 주주와 직원, 연금 수령자들, 고객, 하청업체들을 희생시켜가며 자신의 이익을 챙겼다. 회사가 위기에 처했을 때 자신의 이익만을 생각해 행동함으로써 회사와 사회에 엄청나게 부정적인 파장을 미치게 된 것이다.

애착 역시 판단력을 흐리게 만드는 중요한 요소이다. 부적절한 애착은 종종 잘못된 결정으로 인도하곤 한다. 전 세계 은행 총재 폴 울포위츠는 연인에 대한 감정적인 애착 때문에 2년여 만에 불명예 퇴진해야 했다. 의사결정 과정에서 애착의 영향을 완전히 배제한다는 것은 사실상 불가능한 일이지만 특정 상황에서는 잘못된 의사결정으로 이어질 수 있다는 점이 문제다. 폴 울포위츠는 감정적 애착이 현명한 지도자마저 잘못된 의사결정을 내리게 할 수 있다는 극단적이고 공개적인 사례가 되고 말았다.
사람에 대한 애착만이 문제는 아니다. 이건희 삼성 전 회장은 사람들이 흔히 끌리는 사물 중 하나에 애착을 가졌다. 바로 자동차였다. 하지만 이 회장의 이 애착은 참담한 비즈니스 의사결정으로 이어지는 불상사를 초래했다. 시장 상황을 무시한 채 무리하게 자동차사업을 추진한 이 회장은 결국 투자금의 10분의 1도 채 안 되는 헐값에 프랑스 자동차회사인 르노에 삼성자동차를 넘겼다.


잘못된 결정을 내리지 않으려면 어떻게 해야 하나?, 나쁜 결정을 막아주는 안전장치
그렇다면 이런 실수를 피할 수 있는 방법은 과연 없을까? 이 책은 실수를 피하기 위한 4가지 안전장치를 제시하고 앞에서 언급한 사례에 빗대어 안전장치 적용법을 상세히 분석해준다. 이 책에서 제시하는 4가지 안전장치를 간단하게 요약하면
첫째, 최종 의사 결정을 하기 전에 새로운 데이터나 분석을 반드시 활용하라.
둘째, 리더의 결정에 도전할 수 있는 토론 문화를 정착시켜라.
셋째, 리더의 독단적 의사 결정을 견제하는 강력한 지배구조(governance)를 도입하라.
넷째, 의사 결정에 대한 모니터링 제도를 정착시켜라.

이 4가지의 안전장치는 모두 의사결정자에게 결정을 내리기 전에 다시 한 번 생각할 기회를 제공한다. 이 책의 원제가 직접적으로 선언하듯이 다시 생각해 보면 실수가 보이고, 실수를 발견하면 고칠 기회를 얻을 수 있는 것이다. 다시 생각한다고 해서 항상 옳은 결정을 내리게 되는 것은 아니지만, 적어도 함정에 빠져 실수할 가능성은 줄여준다.

쿠바의 피그스 만 침공이 실패로 끝난 후 케네디 대통령은 오도성 경험과 오도성 예단, 이기심이 야기하는 위험 신호를 읽어내고 다양한 안전장치를 선택함으로써 다시 한 번 잘못된 의사결정을 내릴 위험을 줄였다. 인간은 누구나 실수를 저지를 수 있지만 훌륭한 지도자는 실수를 반복하지 않는다는 점에 주목해야 한다. 케네디 대통령이 피그스 만 침공의 실패 후에도 위험 신호를 무시했다면 과연 그가 위대한 지도자로 계속 남을 수 있었을까? 의사결정을 실수로 이끌 가능성이 있는 위험 신호를 미리 감지하고 차단할 수 있는 안전장치를 마련함으로써 실수가 되풀이되지 않게 했기 때문에 케네디는 훌륭한 지도자가 될 수 있었던 것이다.

이 책을 읽는다고 해서 실수 없는 완벽한 의사결정을 할 수 있게 되는 것은 아니다. 그러나 이 책을 선택했다는 말은 이미 의사결정 과정에서 실수를 야기하는 함정들에 대해 다시 한 번 생각할 기회를 가졌다는 걸 의미한다. 의사결정 과정에 함정이 존재한다는 사실을 깨닫는 것만으로도 실수의 가능성을 줄일 수 있다. 거기에다 적당한 안전장치를 선택하겠다는 의지가 더해지면 치명적인 실수는 피할 수 있을 것이다. 파이낸셜 타임스는 “이 책을 읽는다고 완결무결한 커리어를 갖게 되는 것은 아니다. 하지만 이 책을 읽기로 마음먹는 것이 최선의 선택이 될 것은 보장한다”는 말로 이 책의 가치를 평가했다.

1부 두뇌가 생각하는 습관
1. 뉴올리언스의 악몽
태풍 카트리나의 데이터 포인트
두뇌의 2가지 작동방식
무의식적으로 내려지는 결단
매튜 브로데릭의 머릿속

2. 첫 번째 습관: 패턴인식
3가지 특성
환상 속의 팔다리
자기만의 현실 만들기
무의식적 발생과정
해왕성의 발견
인간의 감각을 속이는 경험
테니스공의 지혜
위험신호

3. 두 번째 습관: 감정적 꼬리표 달기
왕안의 워드프로세서에 대한 애착
마켓가든작전
아이오와 도박과제
꼬리표 달기 게임
감정과 몰입
쉽게 의식을 장악하는 감정
감정 통제에 쩔쩔매는 이성
감정의 꼬리표 유형 4가지

4. 세 번째 습관: 순차적 계획실행과정
야마모토 제독의 미드웨이 섬 공격
한 번에 하나씩만 처리하는 습관
결정의 촉발
발목 잡힌 야마모토 제독
무의식의 함정에 빠지다

2부 두뇌가 파놓은 함정들
5. 오도성 경험-현재의 상황과 유사하다고 믿는 이전의 경험
경험의 함정
착각
가용성 발견법, 기억을 찾아라
대표성 발견법, 추론의 방식
오도성 경험의 식별
우선되는 질문들

6. 오도성 예단-현재의 판단을 오도하는 이전의 결정
오도성 꼬리표
후버의 대공황
귀신이 산다
인지부조화
닻 내리기
과신 편향
예단에 발이 묶이다
오도성 예단의 식별
현명한 예단 활용법.

7. 부적절한 이기심-사리사욕
객관성, 저리 비켜!
대비하기 어려운 무의식
진화론적 통찰
해고해야 하는 이유
구속된 의지력
현대 사회를 움직이는 원동력
부적절한 이기심의 식별

8. 부적절한 애착-과도한 애정이나 집착
폴 울포위츠의 연인
애착의 형성 범위
삼성 이건희 회장의 자동차 사랑
오라클의 증오
애착에 속다
강력한 감정 유발제
부적절한 애착의 식별

3부 나쁜 결정을 막아주는 안전장치
9. 오류의 위험 줄이기
피그스 만 침공작전
실수에서 배운 케네디의 결단
4가지 안전장치
토니 블레어의 개입결정
예산삭감, 어디를 잘라낼 것인가?
편향분석과 결정의 맥락 수정
딱 적당한 수준의 적용

10. 안전장치 선택법
위험신호에 따른 선택
경험이 적은 의사결정자의 선택법
복잡한 상황에서의 선택

11. 결정의 순간
미처 깨닫지 못한 실수
책임은 우리에게 있다
지도자의 의사결정

부록 안전장치 데이터베이스
새로운 경험 및 데이터 분석
도전적인 그룹토론
지배구조 모니터링

앤드류 캠벨(Andrew Campbell) [저]
애쉬리지 전략경영 센터 소장. 대기업을 상대로 왕성한 컨설턴트 활동을 하고 있다. 시티 유니버시티 방문교수로 재임 중이며, 과거 런던 비즈니스 스쿨 사업전략센터의 특별회원이었다. 맥킨지 컨설팅에서 6년간 전략과 조직 문제를 연구했다. 하버드 경영 대학원에서 MBA를 받았으며, 하크니스 팰로우(Harkness Fellow)와 베이커 스콜라(Baker Scholar)로서 석사학위를 취득했다.


조 화이트헤드 (Jo Whitehead) [저]
기업 경영과 관련된 이슈들을 연구하기 위해 1987년 설립된 영국 애시리지전략경영센터의 책임자로 재직 중이다. 그의 현재 연구는 런던 경영대학원에서 먼저 연구되었던 전략적 의사결정에 관한 것이다. 그 외 고객사에 경영 컨설팅과 함께 많은 경영관련 프로그램을 제공하고 있다. 그는 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 부사장을 거쳐 에너지연구 마케팅 이사를 역임하면서 런던, 로스앤젤레스 및 애틀랜타 지부에서 일하였다. 런던 경영대학원에서는 중역 교육 프로그램을 가르치며 부교수로 일했다. 케임브리지 대학교를 졸업했으며 하버드 경영대학원을 뛰어난 성적으로 졸업했다. 현재 그가 경영개발센터의 선임연구원으로 일하고 있는 런던 비즈니스스쿨에서 전략과 조직 분야 박사학위를 받았다. 저서로는 공저 [다시 생각하기: 왜 좋은 리더가 잘못된 결정을 하는가. 당신에게는 그런 일이 일어나지 않도록 하는 법]과 이 책 [전략에 대해 당신이 알아야 할 모든 것]이 있다.


시드니 핑켈스타인(Sydney Finkelstein) [저]
다트머스 대학의 터크 경영대학원 교수. 전략과 리더십 분야의 세계 석학 중 한 명인 시드니 핀켈스타인은 전세계의 많은 기업의 자문을 담당했으며, 경영학회 명예 회원이자 세계적인 베스트셀러 [왜 똑똑한 지도자들이 실패하는가 Why Smart Executives Fail]의 저자이기도 하다.


최완규 [역]
한국외국어대학교 영어과, 동대학 통번역대학원 한영과를 졸업했다. YTN의 방송통역사로 활동하다 97년 10월 동료 동시통역사들과 의기투합해 영어전문 포털사이트 '네오퀘스트'를 개설했다.
기존의 틀에 박힌 영어학습서 내용에서 탈피, 유머와 일기, 영자지, 경제지 등의 텍스트를 통해 회화, 문법, 작문, 청취 등에서 전문성과 다양성을 겸비한 차별적인 서비스를 선보여 어학사이트로는 최단 기간에 방문자수 1백만명을 돌파했으며, 99년 5월 정보통신부 주관 '데이터베이스 대상'을 수상하기도 했다.
네오퀘스트에 연재된 인기 강좌들을 책으로 엮은 '네오퀘스트 시리즈'는 출판 사상 최초로 인터넷 예약판매만으로 초판이 완전 매진되는 신기록을 세웠다. 국내의 IT전문가도 엄두내지 못할 프로그래밍 원서를 한국인 최초로 해외 출판사의 의뢰로 집필한 바 있다. 현재는 남들보다 조금 큰 머리에서 퐁퐁 솟아나는 아이디어를 주체하지 못해 집필의 블루오션을 헤엄치며, IT와 경제 분야에서도 목소리를 낼 채비를 하고 있다. 나아가 가치 투자가이기도 한 그는 주식 시장의 흐름에 눈길주기도 게을리하지 않는다. 이 와중에 매일 5km를 뛰고 아내에게 정성스런 요리를 해주는 즐거움도 잊지 않는다고. 대두족장의 진기한 머릿속은 blog.naver.com/neobundy에서 자세히 들여다볼 수 있다.
<저서>
이 땅에 태어나 영어 잘하는 법(송연석, 오성호, 최완규 공저/김영사)
동사를 알면 죽은 영어도 살린다(김영사)
네오퀘스트 영어일기(김영사)
F*cking Spoken English(넥서스)
Beginning PHP4(美 Wiley & Sons/Wrox Press)
Beginning PHP4한국어판(정보문화사)
Professional PHP4(美 APress)
Beginning PHP5(美 Wiley & Sons/Wrox Press)
지금 영어 공부하러 갑니다(웅진씽크빅/뉴런)